篇一：杜邦分析法及案例
杜邦分析法
杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
1特点
杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。 2应用
采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报
杜邦分析法表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益基本收益率的决定因素，以及销售净利润与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
3基本思路
杜邦分析法的的基本思路
1、权益净利率，也称权益报酬率，是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
4财务关系编辑
杜邦分析法的财务指标关系
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率=资产净利率(净利润/总资产)×权益乘数 (总资产/总权益资本)
而：资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率(净利润/总收入)×资产周转率（总收入/总资产) 即：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU,资产利用率)×权益乘数(EM) 在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系：
（1）净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。净资产收益率是由销售报酬率，总资产周转率和权益乘数决定的。
（2）权益系数表明了企业的负债程度。该指标越大，企业的负债程度越高，它是资产权益率的倒数。
（3）总资产收益率是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映，要提高总资产收益率，必须增加销售收入，降低资金占用额。
（4）总资产周转率反映企业资产实现销售收入的综合能力。分析时，必须综合销售收入分析企业资产结构是否合理，即流动资产和长期资产的结构比率关系。同时还要分析流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产使用效率指标，找出总资产周转率高低变化的确切原因。
5局限性编辑
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3.在市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。[1]
6步骤
1.从净资产收益率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分解计算各指标；
2.将计算出的指标填入杜邦分析图；
3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。[2]
8运用建议
首先，深刻理解杜邦分析法与公司理财目标公司代理关系，以及公司金字塔风险之间的内在联系。充分认识杜邦分析法对实现公司理财目标，缓解公司代理冲突，化解公司金字塔风险所具有的重要作用。只有深刻理解这种内在联系并充分认识这种重要作用，公司才有可能会想方设法去用足，用好杜邦分析法。其次，完善财务与会计的各项基础工作，建立健全财务与会计的各种规章制度，保证财务与会计信息的真实性，完整性，可靠性，及时性，提高财务与会计信息的质量。再次，加强杜邦分析法与公司长期战略目标以及近期目标责任之间的沟通和联系，把杜邦分析法的功能从事后财务分析延伸到事前战略规划和事前目标责任管理，最大限度地用足，用好杜邦分析法。最后，注意杜邦分析系统中各项财务指标的递进影响关系和动态发展趋势。根据这种递进影响关系来平衡影响某一财务指标变动的各个要素之间的关系，使之协调发展。同时，根据这种动态发展趋势来观测公司近期目标责任的落实情况和长期战略目标的实施情况，并适时对之进行合理的调整，使近期目标责任和长期战略目标之间形成一个和谐，统一，相互支持，相互促进，共同实现的经营管理目标体系。[1]
案例分析：福田汽车
2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息：
（1）权益净利率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，它的高低取决于总资产利润率和权益总资产率的水平。决定权益净利率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。 资产净利率是一个综合性的指标，同时受到销售净利率和资产周转率的影响。
（3）资产净利率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。
销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大销售收入；二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。
三、利用杜邦分析法作实例分析
杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势，以及为采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽车（600166）为例，说明杜邦分析法的运用。
福田汽车的基本财务数据如下表：
表一 单位：万元
项目\年度 净利润销售收入 资产总额 负债总额全部成本
2001 10284.04 411224.01 306222.94 205677.07 403967.43
2002 12653.92 757613.81 330580.21 215659.54 736747.24
（数据来源：福田汽车2002年年报 中国证券报）
该公司2001至2002年财务比率见下表：
表二
年度 20012002
权益净利率 0.097 0.112
权益乘数3.049 2.874
资产负债率 0.672 0.652
资产净利率 0.032 0.039
销售净利率 0.025 0.017
总资产周转率 1.342.29
（一）对权益净利率的分析
权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标。权益净利率充分考虑了筹资方式对企业获利能力的影响，因此它所反映的获利能力是企业经营能力、财务决策和筹资方式等多种因素综合作用的结果。
该公司的权益净利率在2001年至2002年间出现了一定程度的好转，分别从2001年的0.097增加至2002年的0.112.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份，考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。公司经理们为改善财务决策而进行财务分析，他们可以将权益净利率分解为权益乘数和资产净利率，以找到问题产生的原因。
表三：权益净利率分析表 福田汽车 权益净利率 = 权益乘数 × 资产净利率 2001年 0.097 = 3.049 × 0.032 2002年 0.112 = 2.874 × 0.039 通过分解可以明显地看出，该公司权益净利率的变动在于资本结构（权益乘数）变动和
篇二：杜邦案例分析报告
案例分析报告
关于杜邦公司的案例分析报告
SIX GOD
小组成员及分工：
组长：高玉林
p(本文来自：WWW.xiaocaoFanwEn.cOM 小草范文网:杜邦公司案例分析)pt制作：王磊、高玉林
分析报告：糜正裕、覃业兵
整理资料、后期：刘若蕾、刘诗莹
2015年11月19日
一、案例背景：
杜邦公司作为一个美国的国际型大型化学公司。自法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，从最开始以制造火药为主的小型公司，通过三次组织形态的变革逐渐变为产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构的·国际性的大公司，在同行业几乎处于霸主地位。为通过对杜邦公司的案例进行分析，了解杜邦公司的的组织机构变化。更好的为我们学习提供更好的借鉴意义。
二、杜邦公司几种主要的的组织机构的分析
1．成功的单人决策及其局限性
①亨利时代的单人决策机制：在亨利的时代，亨利一个人总揽全局，几乎所有的公司日常事务全都由他一人处理。但是亨利去世后，其公司的继承者在处理这些公司事务上显得有些心力交瘁。
②公司能够施行单人制决策机制的主要原因：一、公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；二、经营产品比较单一，基本上是火药；三、公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；四、市场变化不甚复杂。
③主要问题:董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
但一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。时代是逐渐进步的，在那个特殊的时代，随着公司规模的不断增大，杜邦公司的经营方式出现了一些问题，单人决策经营方式已经不能够与那个时代相适应。
2．集团式经营的创立
①集团式经营的决策机制：具有管理大企业的丰富知识和在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验三位堂兄弟在杜邦公司遇到危机时挺身而出，帮助杜邦公司解决他们所面临的危机，他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 ②集团式经营最主要的特点：其建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政
策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。 ③集团式经营下达到的效果：在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
④集团式经营所面临的问题：杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。过去的没有弹性的组织结构也不能够顺应时代的发展。
3．充分适应市场的多分部体制
①充分适应市场的多分部体制出现原因：市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。 ②充分适应市场的多分部体制的内容：提出了一系列组
织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。充分适应市场的多分部体制在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
③充分适应市场的多分部体制达到的效果：新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。
④充分适应市场的多分部体制所面临的问题：它分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。整体性加强的同时，不利于企业
篇三：杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析
杜邦公司为什么要开展多元化经营？
答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？
答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？
答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？
答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
职能组织结构与产品事业部制有何不同？
答：职能组织结构中每一个职能部门都为一个组织服务，而产品事业部组织则是每一个事业部各自为政，为各自事业部门所负责的产品而服务。职能组织结构总共分为两部分职能的人，而产品事业部则是每个人有每个人的分工，有负责生产，分工等等。职能组织结构企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。产品事业部制每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。
产品事业部制适合怎样的组织？
答：产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。产品事业部制结构的优点是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部来予以协调和配合。各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。易于出售或关闭经营不善的事业部。采用产品事业部制的缺点是各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦。各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。若产品事业部数量较大，则难以协调。若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。