篇一：六顶思考帽案例分析
办公室个人电脑速度缓慢的解决
蓝帽：目前办公用PC存在年限长、速度慢，本次会议讨论解决方案，先用白帽介绍情况。
白帽：
1、随着软件的增多，占用着的资源多，如Mcafee等，当前就要上的AD域，部分设备将不能满足（要求>=1G）,08年——09年都在1G以下。
2、设备的更新要大于3年，且实际的情况只能更新三分之一。
蓝帽：大家出出主意，怎么办？
绿帽：
1、根据设备折旧，是否可以调整设备折旧的期限；
2、是否可以采用笔记本代替PC机；
3、采取策略，每半年重装软件；
4、加装另一个硬盘，将OS装到这个新设备上；
5、采用虚拟化；
6、对人群进行分类、对发放策略进行调整；
7、采用新软件节省内存。
黑帽：现在笔记本更换预算不能达到。
蓝帽：这是黑帽，请先用黄帽进行讨论这些方案的可行性。
黄帽：
1、已进入新时代，笔记本是应该普及的设备，且更换设备端的配置将很好的满足需求；
2、配置升级、保护投资；
3、软硬件方面的调整，改善是最常用的方法，已在其他单位应用，效果不错。 蓝帽：现在讨论以上方法的局限性。
黑帽：
1、更换设备资金不足、不能满足需求；财务制度变革时间长；
2、目前使用统一软件，不是正版，统一采购的，在PC机上不能使用；
3、软件重装耗费时间太长，人员达到数百。
蓝帽：那么从目前看，解决方案主要集中在配置升级和调整配置策略，大家举手表决一下优先顺序。
红帽：表决顺序如下：
1）把少量更新换代机会给更需要计算速度的员工；
2）大部分员工利用硬件升级（加内存、硬盘），延长使用寿命节约成本；
3）定期重装OS和应用软件（如：一年左右）；
4）梯次更新。
蓝帽：本次会议经充分讨论，缓解员工疑问，找出了确定可行具有高可操作性的方法，顺利结束。谢谢大家的时间。
【点评】
这是成功利用六顶思考帽的方法进行工作问题探讨和改进的优秀经典案例。在这个案例讨论中主持人（蓝帽）发挥了积极的作用：首先在序列的选择上非常得当，使得会议简捷有效；其次，在会议中及时纠正不当的发言（如:打断黑帽思考），保证了思维的步伐；最后，结论很有使用价值。同时，参与讨论的人员在几个重点问题上讨论非常充分，体现了六帽思维法的优越性：白帽的数据很详细，绿帽的发散很丰富，黄帽和黑帽讨论充分。值得借鉴。
篇二：六顶思考帽的应用实例
六顶思考帽的应用实例
1996年，欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。 借助六顶思考帽，12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意，将它们用黄色帽子 和黑色帽子归类，筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意，ABM公司度过6星期没有收入的 艰苦卓绝的日子。
全球最大的保险公司Prudential(保德信)长期运用“六顶思考帽”，其总部的地毯就是用彩色的 “六顶思考帽”图案编织而成。Prudential保险公司运用德博诺的思维方法把传统的人寿保险投保人死亡后支付保险金改革为投保人被确诊为绝症时即可拿到保险金。这种方法目前已经被许多国家的保险公司效仿，被认为是人寿保险业120年来最重要的发明。
六顶思考帽还曾经拯救了奥运会的命运，1984年洛杉矶奥运会的主办者就是运用了“六顶思考帽” 的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利，2002年5 月，爱德华？德？博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做 “六顶思考帽”培训，当时中国媒体曾 为“六顶思考帽”的神奇惊呼，并尊爱德华？德？博诺为“创新思维之父”。
挪威的著名的石油集团Statoil，曾经遇到一个石油装配问题，每天都要耗费10万美元，引进六顶 思考帽以后，这个问题在12分钟内就得到了解决，每天10万美元的耗费降低为零。
J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间，并且改变了整个欧洲的 企业文化。
西门子公司使用德博诺的思维方式后，产品开发时间减少了30%。
波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判，成功避免了两次工人罢工，第三次罢工谈判中，工会对公司管理层讲，除非用“六顶思考帽”，否则不愿谈判。
南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴，这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后，冲突 骤减为每月4次。
英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国政府为失业的年轻人进行了6个小时的德博诺思维培训，结果就业率增加了5倍；
ABB（芬兰最大的跨国集团）讨论一个国际项目往往要花费30天，但运用了六顶思考帽以后，讨论 时间缩短为仅仅两天。
六顶思考帽的核心是什么？
“六帽思考法”的核心，就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在，让我们
来看看这六顶
神奇的帽子：
白色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。
红色思考帽：红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。
绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。
蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。在控制着事物的整个过程。
黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。
黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。
四 对六帽的新认知——超级沟通术
对一种事物的认知不同，你运用的层面和深度也就不同。你有什么样的认知决定了你有什么样的运用。
你把六帽思想定性为一种思维工具，那就是一种思维运用与训练。同样的，今天我们把六帽思维定性 为一种强有力的沟通术，也就希望借六顶思考帽来解决我门工作、生活中的沟通问题；
第二部分 六顶思考帽——超级沟通术
一 六帽沟通术的五大步骤
通过笔者的认知和实践总结，才产生了将六帽沟通术流程化的念头，任何复杂的问题或者技能技巧， 只要一流程化或者细化，就会变得简单易行，使用起来就会变得有无限的乐趣；先将五大步骤介绍
如下：
第一步 明确你要沟通的目的
在这个过程中你要了解沟通的对象，以及沟通对象的问题；是要帮助他解决一个问题；还是想建议他
采取一个行动；或者是要在销售中完成成交的动作；也就是是说，有一个问题界定的过程；第二步 建立六帽序列
根据你的目的，最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说，一切以结果为导向，六帽设 计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知；
第三步 六帽序列之问题转化
将对六帽的认知，通过问题很自然的流露出来，而且，最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向，提什么样的问题，如何提全看你个人的转化能力。第四步 开始使用，(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:六顶思考帽案例分析)有效倾听
当熟悉了以上步骤之后，就可以使用了，使用范围很广，因为他是一种沟通术，要知道当今社会，可 谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧，比如如有效倾听、适度的赞美 和肯定；通过使用，你将获得极大的信息量，同样的你会感到无限的乐趣和成就感。
第五步 纠偏，深度沟通
在发问的过程中，你要的答案他未必能完整的给出来，所以，我们沟通要以结果为导向，通过重复 发问来达到纠偏的目的；只有通过不断的提问与纠偏，你的沟通目的才越容易达成；
二 六帽沟通术的使用原则
1. 问题就是思维的转换器；
人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天， 消极的人在告诉自己，今天因为雨不能做这，不能做那，在统计因为下雨，给自己带来哪些损失，
积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情，我即将收获些什么？
2. 人不能同时戴2顶帽子；
别把自己的脑子弄大了，要知道在整个沟通中你是至始至终都是一个引导者别指望同时给对方戴2 顶帽子，那是不可能，因为人不可能同时朝2个不同的方向思考问题；
3. 发问要讲究灵活性；
你的发问很关键，如果你的问题让别人有压力，或者不耐烦，那对不起，你永远达不到沟通的目的， 建议你先去学习沟通的基本知识和技巧，再来学习这五大步骤。但记住，千万别在一棵树上吊死，可能换一种问话方式，或者只需要你换一二个词，这个问题就过了，你要的答案就从对方的嘴里蹦出来 了。
三 案例解析—— 六帽沟通术的运用；
一次我和同事在绵阳做《超级领导力训练》培训结束，主持人小杨过来和我沟通，希望我给他指出
主持中的不足，加以改进。我采用六帽沟通术，整个过程不断发问，深度解决了他的问题；现将整个
过程简单介绍如下：
好了事件介绍完了，我们来开始使用一下这神奇的六帽沟通术。
第一步 明确沟通的目的
帮助小杨自我分析找出主持中的不足，不断完善主持能力。我归结一句话就是：认识不足，寻求
改进方法；
第二步 建立六帽序列
其实建立六帽序列是有技巧和原则的（这在我的《超级六帽沟通术——六帽序列篇》一文中有详细
介绍），大家可以通过后面的问题可以了解到我采用的是长序列（六顶帽都用上了）； 即：红白黄
黑绿蓝 大家不要小看这个序列，他是一个非常实用的逻辑连，在这里我把他习惯命名为教练式序列或者
咨询式序列。该序列在某种意义上可以称之为一种教练术，只是更讲究章法和技巧而已，第三步 六帽序列之问题转换
整个过程沟通对话如下：
1. 你能做一个简单的自我评价吗？你这次主持自我感觉如何？（红帽思维）
答：感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的；
2. 你能举些例子，或者数据来证明你的感觉是对的吗？试举出3个出来好吗？（白帽思维）
答：第一，有2个同事下来鼓励，表扬了我比以前好；第二，我有好几次把学员逗笑了，我看的出 来是自然的；第三，结束时，还有6-7名学员主动和我握手呢，有的还主动和我交换了名片；
3. 你觉得这次主持，对你个人来说产生了什么样积极的因素（好处），对你有那些帮助？（黄帽思 维）
答：好处很多了，比如锻炼了我的语言组织能力，即兴演讲能力，控场能力，还有情绪控制能力；
问：你觉得表现好的地方在那里，换句话说，那些地方是可以传承和发扬的？（黄帽思维）答：我设计的主持活动流程很有系统性，可以拷贝；其次，我采用的热场活动和破冰游戏，很快让学 员放松，拉近了距离，效果超出了我的意料之外；还有，我精心设计的开场白，起到了很好的塑造老师价值，挖掘学员需求，调动了他们的积极性和参与性；
4. 同样的，你觉得还有那些地方是欠妥的，或者说是需要改进的？你不妨好好回忆一下！（黑帽思维）
答：（思考了大概5分钟）我觉得自己不足的地方主要是，激情度还不够，不足够兴奋，没有达到颠峰 状态；还有休息的时候，没有有意识的主动和学员接触（其实，这是一个很好和学员建立亲和力的机 会）还有…还有…
——我看他大概说不出来了，我就把我看到的缺点指出了给他，就又问了一句：你知道老师为什么会拖堂半个小时吗？
答：喔，我知道了，下午的时候，我主持的时间太长了，连续做了2个破冰游戏，占了老师的时间；
问：这样会给学员造成什么感觉吗？如果你是学员，你有什么感觉？（黑帽思维）答：我可能感觉这个主持有点喧宾夺主，还有就是时间管理不善。
5. 那以上问题如何来改进呢？你有什么好的方法吗？（绿帽思维）
答：激情方面，我要学习一下自我激励的方法，再找一个学习的榜样（我给他介绍了一些方法，同时希望他以陈安之机构的主持为榜样，他欣然接受），第二个很好解决，下次主动出击，积极沟通，
嘿嘿；时间管理方面，我不能自以为是，主持前演练一遍，在流程上把时间分配好。
6.如果时光可以倒流，这个培训可以重来的话，你认为如何做才能够做的更好？（蓝帽思维）
答：我会建议培训经理，在我们开课之前开个会，把分工再明细一点，尤其要注意细节。我把我主持的流程告诉大家，希望大家多给我提一些宝贵意见，我想我们培训的整体服务品质就会更好！
我想大家应该看出来了，以上1-6个问题，就是按红白黄黑绿蓝的顺序提问，产生逻辑的，这样思路 清晰，有利于解决问题；这中间大家要掌握一种能力，就是六帽思维如何通过问题进行有效转化的。
第四步 开始使用 有效倾听
大家可以看出在整个沟通过程中，我多问少说，完全符合80/20定律。在这个过程中，问话技巧是很重要的，它是换帽的按钮。同时倾听，主要目的是建立信耐感；
第五步 纠偏，深度发问
在整个沟通过程中，难免答非所问，尤其当你采用开放式问题时，这种情况比较容易出现，因为封闭式问题容易给对方产生压力，不太容易建立信耐感。所以，你可以通过问题转换来纠偏，或者通过 第二次或多次发问的形式，从而达到深度发问，深度沟通的目的。小节
今天的世界，步入了信息时代。这个时代太需要沟通了，企业界有70%的问题都是因为沟
通不畅 造成的。中国从古至今，流传下来的沟通术很多，西方借鉴的沟通技巧也不少。但我们仍然在为沟通头痛，真正希望六帽沟通术能为大家解决一些实际问题。同时，我相信在掌握了六帽思维核心的基 础上，我们还可以研究出更多诸如六帽沟通的五大步骤的技巧和工具。我们不妨学学日本人，什么叫 创新，让西方学者研究的东西也能在东方大放异彩来！
篇三：08-六顶思考帽与团队管理
齐振宏 六顶思考帽 团队管理 华师经纪
《六顶思考帽与团队管理》-课程大纲-齐振宏-[华
师经纪]
课程背景：
它被认为是开创了平行思维的“创新思维之父”！
它被全球54个国家和世界500强企业争相引进的思维模式！
它被西门子公司37万员工纷纷接受的思维培训课程！
它被著名公司微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、IBM、杜邦、波音、爱立信等大公司纷纷引入的思维培训经典！
它曾为1984年洛杉矶奥运会创造了1、5亿美金的赢利！
它曾被2008年北京奥运组委会和中央电视台所引进！
它就是被誉为全球创新思维训练的顶级课程——六顶思考帽！
课程收益：
通过六顶思考帽的训练可以掌握：
1、如何指导更加集中、高效的会议；
2、如何在大多数人只能发现问题的地方发现新商机；
3、如何从全新和不寻常的角度看待企业问题；
4、如何从多个角度看问题，培养团队协作思考；
5、如何创造一种动态的、积极环境来争取团队成员的参与；
6、如何为公司贯彻解决方案找到简单易学易行的思维工具；
7、培养团队的协同思维能力；
8、减少沟通中的对抗方法，提高沟通效率；
9、如何激发创新思维，有效地提高创造能力；
10、学习解决方案轻松贯彻下去的方法，提高执行能力。
授课时间：2天，6小时/天
授课对象：总裁班、职业经理人、中高层管理者
授课方式：理论导入启发式、活动体验教练式、释疑解惑互动式、案例分享、角色扮演、小组讨论
课程大纲：
导论：
1、六顶思考帽简介
2、六顶思考帽框架
3、为什么是六顶思考帽
4、如何使用六顶思考帽
5、革命性的思维方法
6、六顶思考帽的广泛影响
7、六顶思考帽的企业价值
8、六顶思考帽学习过程的规则
9、六顶思考帽创造的案例典范
10、爱德华博士与六顶思考帽
11、创新思维之父的传奇
第一讲：水平思维与垂直思维的不同
案例导入：思维惯性
一、心智模式
1、心智模式冰山模型
2、思维障碍的5大原因
3、心智模式的6大特点
4、心智模式的4大顽石
心理实验：大象实验
5、心智模式的突破
心理实验：跳骚效应
二、周哈里之窗
三、垂直思考法
1、垂直思考法的缺陷
案例分析：周末的郊游哪里举行
四、水平思考法
小结：导师点评
第二讲六顶思考帽的思维模式
案例导学：开会为什么这么难
一、白色思考帽
1、白色思考帽描述
2、白色思考帽特征
3、白色思考帽行为表现
4、白色思考帽使用原则
5、白色思考帽要思考的问题
6、白色思考帽用途：白色思考帽与大数据
案例分析：谁是合适的总统候选人
案例分析：他是谁？
小组练习：用白色思考帽来思考团队绩效问题
二、红色思考帽
1、红色思考帽描述
2、红色思考帽特征
3、红色思考帽行为表现
4、红色思考帽使用原则
5、红色思考帽要思考的问题
6、红色思考帽的用途
情境练习：看到这些照片的感受
情境练习：听到这些话的感受？
小组练习：用红色思考帽看中国乒乓球队、中国足球队感受
三、黑色思考帽
1、黑色思考帽描述
2、黑色思考帽特征
3、黑色思考帽行为表现
4、黑色思考帽使用原则
5、黑色思考帽要思考的问题
6、黑色思考帽的用途
情境练习：日本大地震
小组练习：用黑色思考帽来思考团队缺乏凝聚力问题
四、黄色思考帽
1、黄色思考帽描述
2、黄色思考帽特征
3、黄色思考帽行为表现
4、黄色思考帽使用原则
5、黄色思考帽要思考的问题
6、黄色思考帽的用途
情境练习：日本大地震
情境练习：由于经济危机，企业将裁员60%
小组练习：用黄色思考帽来思考团队组织学习问题
五、绿色思考帽
1、绿色思考帽描述
2、绿色思考帽特征
3、绿色思考帽行为表现
4、绿色思考帽使用原则
5、绿色思考帽要思考的问题
6、绿色思考帽的用途
案例分析：神奇的手表
小组练习：用绿色思考帽来思考如何解决团队成员沟通不畅问题
六、蓝色思考帽
1、蓝色思考帽描述
2、蓝色思考帽特征
3、蓝色思考帽行为表现
4、蓝色思考帽使用原则
5、蓝色思考帽要思考的问题
6、蓝色思考帽的用途
案例分析：美国高山苹果
小组练习：用蓝色思考帽来思考如何解决团队士气下降问题 小结：导师点评
第三讲：如何使用六顶思考帽
一、六顶思考帽使用的情境分析
1、如何单独使用白色思考帽？
2、如何单独使用红色思考帽？
3、如何单独使用黑色思考帽？
4、如何单独使用黄色思考帽？
5、如何单独使用绿色思考帽？
6、如何单独使用蓝色思考帽？
7、什么时候使用六顶思考帽工具？
8、六顶思考帽序列使用的原则
二、如何综合使用六顶思考帽？
1、如何在综合治理情境下使用六顶思考帽？
2、如何在复杂创意下使用六顶思考帽？
3、如何在制定决策时使用六顶思考帽？
4、如何在制定研究方案时使用六顶思考帽？
课堂测试：在这些情况下，应该使用哪一顶或哪些思考帽？ 小组练习：团队之间矛盾冲突在持续上升，怎么办？
小结：导师点评
第四讲：六顶思考帽综合应用与练习
问题导入：当前贵公司团队建设中遇到的最大的3个问题是什么？ 问题确定：选择1个大家都认为最紧急最重要需要解决的问题 小组综合练习：用六顶思考帽来综合分析这个团队建设难题
一、运用思考帽思考企业难题
1、用白色思考帽思考企业难题
2、用红色思考帽思考企业难题
3、用黑色思考帽思考企业难题
4、用黄色思考帽思考企业难题
5、用绿色思考帽思考企业难题
6、用蓝色思考帽思考企业难题
二、运用综合过程序列思考企业难题
小组综合练习：每个小组派一个代表阐述小组方案
小组综合练习：讲师对决策评估和结果进行点评与反馈 小组综合练习：案例展开与主题深化
三、六顶思考帽思维方法总结与归纳
1、使用六顶思考帽序列4大原则