篇一：社区O2O运营模式方案项目与发展前景案例分析
社区O2O运营模式方案项目与发展前景案例分析
社区O2O抢占家门口的生意
【摘要】衣服脏了，手机里预约，就有人上门来取走清洗，清洗完毕后还会再约定时间送回给你；预约小时工做保洁也可以在手机里完成，还可以根据其他用户的评价选择自己喜欢的阿姨来，中介费也不需要了；雾霾天懒得出门，还可以一键预约，美甲师上门做指甲、美容师上门美容、美发师上门烫发做护理都不是问题；甚至家里的电器坏了，通过手机拍照上传，就可以呼叫周边的维修人员上门维修…
从去年下半年开始，从送餐到家政，洗衣服到维修，从美甲到按摩，各种各样为“懒人”群体服务的社区O2O（Online to Offline，即线上到线下）项目逐渐火了起来，资本和创业者也蜂拥而至，抢占用户家门口的生意。但是，如何赶在其他同行之前拿下主要阵地，并不是一件容易的事情。
“懒人经济”
去年底企鹅智酷关于社区O2O的一篇调查研究报告充分显示了“懒人经济”的魅力。在发放3万份调查报告统计显示，不爱做家务或者对于家务活拖沓的用户占据76%；71%的用户愿意尝试生鲜食材配送服务；53%的用户对洗衣上门取送业务表示感兴趣。
类似食材配送、上门取衣这样的服务，在很多“50后”、“60后”、看来是完全不能理解的，然而这对于成长于互联网时代的“80后”、“90后”来说，却是有着很高的需求。 在创业者眼中，社区O2O的本质正是为这些“懒人们”提供私人订制全方位多元化的便利服务，洗衣、生鲜配送、家政服务、美甲美发等都被认为是极具市场潜力的社区服务领域。
相比效率低下、覆盖范围小、耗时长、服务体验差等困扰用户的传统社区服务而言，社区O2O旨在整合线下服务资源，通过互联网化方式为用户提供便利的社区服务。
正是在这样的背景之下，围绕用户家门口的生意，各路社区O2O的玩家已经开始进场抢滩商机。
“到底有多少家社区O2O企业或者说有多少种模式，这个谁也统计不出来。”一位O2O行业的创业者在接受采访时对本报记者表示，现在社区O2O有点当年千团大战的前奏，就像你家门口开的店也会不断更新淘汰一样，在他看来，能够解决用户痛点，并且提供高频次的服务，或者成为社区O2O的入口的创业者，会先从这个领域里脱颖而出。
如何定义社区O2O？
目前的社区O2O更多被解读为对社区商业的再整合，是以社区生活场景为中心构建用户与用户、用户与商家、用户与上门服务者的闭环连接。
目前来看，主要有以下几种类型的服务企业：
1.做垂直细分领域的服务（云家政、58到家、河狸家、时尚猫、e袋洗、饿了么、美团外卖）；
2.做最后一公里电商配送服务的（爱鲜蜂、社区001、京东快点、生活半径）；
3.社区综合平台，提供物业及便民服务等社区服务（住这儿、智慧社区、小区无忧、邻里中国、叮咚小区）；
根据目前的格局来看，这个领域主要由三类服务类型的企业，第一类是做垂直细分领域的服务，而这个服务的介质就是互联网，通过这个介质，目前用户能够在社区周边看到的一切商铺都可以搬到这个平台上，提供专项领域的服务。
“O2O其实本质是通过信息工具来解决吃饭、洗衣、维修等生活化的服务，”在上周举办的中国首届智慧社区发展高峰论坛“社区O2O现状及发展趋势”分论坛上，做维修类O2O产品“一拍一修”的创始人伍励介绍，他们团队目前做的维修类O2O的背景就是为了解决用户家里修理电器的痛点，“很多用户在电话里说不清楚电器的问题，导致维修师傅上门以后报价不确定，客户的投诉也很多。”而“一拍一修”则主要解决这类问题：只要用户将需要维修的地方拍一下照片上传到平台，App会根据你的情况推荐给就近经过认证的师傅，师傅上门前会先了解情况，根据这个情况进行初步报价以后再和客户沟通，预约时间、报价后，师傅带着配件上门提供服务。
一般来说，用户有高频次服务要求的项目最容易先辈O2O模式来改造。比如家政领域的两家企业云家政和e家洁就主要瞄准了高频次的家政服务。云家政是通过门店SaaS系统，将线下门店直接联网，构建巨大的线上线下服务平台，而e家洁则是通过自己买断保洁阿姨，
对阿姨进行全职时间安排，既能够保证质量又能够保证服务时间，而e家洁通过与阿姨分成来获得收入。
而第二类就是与电商模式类似，主要做社区最后一公里配送服务。与传统电商平台相比，这类平台更着重打造围绕社区提供的配送服务，比如速度会更快等。比如爱鲜蜂就主要为顾客购买零食、卤味、烟酒、水果等，顾客在网上下单后，后台将订单发放到距离顾客最近的店主那里，由店主来完成最后环节的配送，一般配送速度能够达到30分钟以内。在售后方面，爱鲜蜂做得很到位，对于配送时间超过一小时、食物不够新鲜等投诉，通常会进行免单，或者向用户重新配送更新鲜的食品，用户体验满意度较高。从去年1月份上线至今，目前在北京，爱鲜蜂已经拥有25万用户，2000个配送点。同样的，生活半径CEO徐伟昊认为，生活半径45分钟送达就是为了满足大量对于外卖配送即时性不足的痛点。
最后一类平台则是定位社区综合信息的服务提供。比如定位社区综合平台的邻里中国就是希望能够建立一个以社区为单位的分站平台，在这个平台上，用户可以实现物业服务、维修、拼车、送餐、找店铺、找服务等综合的动作。邻里中国网总裁何加正在接受本报记者专访时表示，垂直类的服务很难再社区范围内扎根，而综合型的平台会更容易一些，他们希望能够将邻里中国打造成为社区居民信息化生活的门户和入口。这一领域也成为众多传统地产商、Bat聚焦的领域，包括万科、花样年等在内的传统巨头也都将目光聚焦到这一领域。
资本市场也看到了这一市场的无限前景，就在去年开始，就陆续有创业者拿到了千万级别的投资。去年10月，社区服务商“小区无忧”获得2000万美元融资，这是其在18个月内完成了三次融资。同样在这一年，小区管家也拿到了千万级别的融资。主打第三方代收货业务模式的收货宝也在去年宣布获得A轮千万美元的融资。
收货宝CEO许建伟对这个市场前景充满信心。“O2O市场非常的大，每个细分市场都有可能出现价值超过10亿的公司。”
马云也曾公开表示，生活服务类电商如同早上五六点的太阳，将来做起来的希望绝不低于制造业和零售业。
记者在采访报道中发现，生活服务类O2O自推出以来用户接受非常迅速
投资热背后的苦楚
不过，引得众多资本押宝的社区O2O到底经营状况如何？经过记者调查发现，虽然市场前景很好，但实际上众多社区O2O还是边走边摸索，真正做得好的并不多。
顺丰的“嘿客”因为具有实体门店，一度被认为是最具可能盈利的社区O2O企业，然而其在北京市场却遭遇了一定程度的“水土不服”，有媒体走访了本市10余家社区嘿客门店，其中多数门店日接待客户数不足百人，日订单量不足10单，即使其店内增加了代缴水电费等多种功能，客流量依旧难以快速增长。
入不敷出的并非只有“嘿客”，部分主打“轻电商”的O2O企业也同样难以盈利，以社区001为例，目前每个片区至少要雇佣7人以上的送货团队，7个员工每月仅人力成本支出就在35000元，以其一单收取6元送货费用算，其一天要送200单左右才能收回人力成本，而在采访中，社区001的不少送货人员都向记者证实，目前根本达不到这样的日送货量。 同样，主打家政、洗衣等服务的社区O2O企业也处于“烧钱”状态，e袋洗在线上的接单量还不足其总量的十分之一，主打送餐服务的到家美食汇、生活半径也同样面临着“好天气无人点单，雨雪天送不过来”的尴尬局面。
“一些步伐太快的创业者直接被淘汰出局。”一位O2O创业者在聊到去年获得1亿元融资后烧钱又迅速退出北京市场的社区O2O叮咚小区时无不可惜。
去年，叮咚小区通过成功融资1亿元人民币在圈子内声名大噪，当时，北京上海的不少用户都能够在地铁里看到大量叮咚小区的广告。
篇二：社区服务O2O模式：微小区与有邻电商案例分析
有邻和微小区商业模式分析比较
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另一方面，同时用开放式的互联网模式吸引用户，让业主通过平台获得优质高效物业服务的同时获得更多生活便利和慈善参与机会，通过让用户多重受益而参与。微小区目前的发展模式是，完善产品并建立样板点，在样板点检验产品和完善商业模式，然后复制样板点经验，推广到重点区域，树立品牌，积累口碑，从而推广全国市场，完善渠道。
团队方面，创始人贾仁超在华为研发部门工作7年，先后从事多个主力产品的研发，涉及硬件、软件、资料、测试、维护、市场、生产、外包、财务等多领域的协调和管理，也曾担任过中国电信首批商用和南非重大项目的交付经理。COO方敏杰在中国通信建设集团设计院工作9年，先后从事技术研发、市场管理、大区总监等工作；肖智伟 CTO也在华为研发部门工作7年，是华为个人最高荣誉“个人金牌奖”获得者，先后从事多个主力产品的研发，连续多次获得过年度A级绩效。创业团队多年的软件研发的经验和管理经验让整个产品的开发与推广更加的专业化。
微小区致力服务社区生活，拉升生活品质。目前微小区还没有接受任何融资，希望通过稳扎稳打，服务好社区用户，建立一个用户信任和满意的平台。当然，在未来的布局发展中，需要更多资源和及资金的支持，来帮助他们完成市场发展趋势、满足智慧社区的市场需求。
城里人的确很会玩，但往往和邻居玩不到一块儿去，相对冷漠的邻里关系不可否认它就是一种社会问题。有邻本身是一个基于小区互帮互助平台，大家在平台上聊的都是家长里短的小区，比如问问谁家有推荐的保姆，下个月要搬家有一批闲
置要处理，老家有人种水果自产自销哪些邻居要团购等。正是这些家长里短的小事，不断的制造流量，让我们用户日活，周活、月活都处于一个非常高的水平。有邻业务并没有定位成生活服务，甚至从来没有考虑过自营服务项目，而是会比较开放的跟各种生活服务O2O业务合作，真正给用户带去有价值的服务。之前有邻曾小规模地跟一家本地上门洗车O2O公司测试了一次名叫“召唤神龙”的活动，短短十几分钟来自同一个片小区的名额就爆满了，超出的合作伙伴的服务能力，搞的合作方特别开心。
篇三：O2O模式的成功案例
O2O模式的成功案例
【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式
所属行业：店商+平台电商+零售服务商
案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式
所属行业：综合自营+平台电商
案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区
购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。
案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式
所属行业：商业地产
案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。
【案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式所属行业：商业百货
案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。
分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。
【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式
所属行业：商场超市
案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。
飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。
分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。
【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式
所属行业：家居建材
案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。
分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。
【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式所属行业：物流快递
案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购
物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:社区o2o成功案例分析)模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。
【案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式所属行业:珠宝业
案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。
【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式
所属行业：家电业
案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。
分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、
人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。
【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式
所属行业：服装业
案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。
分析师点评：生活体验店模式下，门店成为购物和上网、休息的场所。用户手机直接下单，可以加强线下向手机APP的导流，加强用户的移动APP沉淀。但是咖啡桌和上网环境会占用了店面大量空间，以“生活体验”和“上网环境”为核心进行店面改造，是否会背离服装零售的核心?