篇一：会计信息系统
会计信息系统案例分析
----神华集团
河南大学民生学院2013级会计二班
徐孟良1303604125
乔辉辉1303604090
王光照1303604095
赵晓燕1303604112
栾亦可1303604097
王帅 1303677073
周锐 1303604109
神华集团
摘要：随着以计算机技术为代表的信息技术的发展，计算机技术、通信技术、网络技术在会计领域得到了广泛的应用，并对会计领域传统的思维方式和工作方式产生了深远的影响。电子商务的蓬勃兴起，进一步推动了会计领域变革的深化。基于计算机的会计信息系统是从信息处理的角度出发，在计算机环境中分析、设计、评价和研究会计数据的收集、加工、储存以及会计信息输出等，它使得会计数据处理技术发生了质的飞跃。 关键词：会计信息系统、分析、系统设计 一、公司介绍
神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年10月经国务院批准成立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，
电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。公司主要经营国务院授权范围内的国有资产、
开发煤炭等资源性产品，进行电力、热
力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化
工等行业领域的投资、管理；规划、组
织、协调、管理神华集团所属企业在上
述行业领域内的生产经营活动。神华集
团总部设在北京。由神华集团独家发起
成立的中国神华能源股份有限公司分别
在香港、上海上市。神华集团在2014
年度《财富》全球500强企业中排名第
165位。
神华集团有限责任公司在2014年
度《财富》全球500强企业中排名第165位。截至2012年底，神华集团共有全资和控股子公司21家，生产煤矿62个，投运电厂总装机容量6323.11万千瓦，拥有1466.53公里的自营铁路1.3亿吨吞吐能力的黄骅港、4500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶11艘的航运公司，全集团用工总量为26万人，其中合同工20.7万，劳务工5.3万人。百万吨死亡率0.0043，商品煤销售6.05亿吨，自营铁路运量完成3.43亿吨，发电2854.45亿度，港口吞吐量完成1.36亿吨。神华集团国有资本保值增值率处于行业优秀水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭行业第一，年利润总额在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。
二、所获成就
1、落实发展战略迈出新步伐。集团公司迅速行动，深入学习并全面实践集团党组和董事会提出的“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略，编制完成各产业板块未来五年发展规划。
2、煤炭产运销创历史新纪录。在国际金融危机严重冲击、国内发电量持续下滑、进口煤大幅增加等不利情况下，坚持以市场为导向，化“危”为“机”，变挑战为机遇，全力以赴增产增运增销，全集团原煤生产、铁路货运量和商品煤销量均增长10%以上，增速大大高于行业平均水平，进一步巩固了世界最大煤炭经销商的地位。
3、企业发展能力有了新提升。全年新增煤炭产能4700万吨；电力新投运装机容量559万千瓦；四铁路公司技改成效显著，开行了万吨列车，系统能力进一步得以提升。宁东能源化工基地建设加速推进，陕北能源基地建设拉开序幕，陕北煤化工产业园、陕北西湾露天矿项目、神华-陶氏榆林煤炭综合利用项目等重大工程相继奠基；神华甘泉铁路、神华巴准铁路开工建设，为集团经济总量翻番以及持续健康发展积蓄了后劲。
4、技术创新取得新成果。“基于科技资源整合模式的煤炭开发利用技术创新工程”获国家科技进步二等奖，“重载铁路桥梁和路基检测与强化技术研究”、“液化残渣萃取利用技术研究”和“模块化褐煤热解新工艺开发及示范”等3项科研项目被列入国家高技术研究发展863计划。集团共有37项成果获中国企业新纪录，占煤炭行业的1/3.世界首个7米大采高综采工作面在神东开始安装；神朔、朔黄自主开发了“机车重载无线同步操纵控制系统”，填补了国内空白。国华电力成功开发出具有自主知识产权的万吨级低温多效海水淡化技术与装备，建成日产1.2万吨淡水的海水淡化装置，并实现满负荷运转。
5、清洁能源产业取得新发展。备受关注的北京低碳清洁能源研究所（NICE）成功组建，并从国外引进了多名领军人才和著名专家，业务正式启动，研发基地开工建设。被国外垄断多年的煤间接液化技术——费托合成催化剂技术获得突破，示范装置连续投料运行12天（合成油“829”工程，产能为日产4000桶高标号油品）。煤直接液化示范工程在首次投煤取得成功的基础上，通过消缺改造，全年累计投料运行50天，实现了一定周期的稳定运行。风电产业完成装机143万千瓦，并网121万千瓦，并开展风电太阳能光伏发电互补的研发工作。
6、重组整合取得新突破。顺利实现集团公司和股份公司两总部整合，部门负责人按照新的职能履行职责，第一批62名处长通过公开竞聘上岗，总部员工通过双向选择已经就位。与国际著名咨询机构合作，启动了总部管控模式和流程优化工作。上半年，将神东矿区四家公司重组为神东煤炭集团，实现了资源优化配置，人员、设备、技术共享和资金的集中使用，体现了聚合倍增效应。据测算，每年节约各种费用在10亿元以上。
三、主要业务流程
针对神华集团业务跨度大、分布区域广、下属企业多的特点，全面、深入地剖析当前神华集团管理信息化建设面临的机遇与挑战。根据企业经营战略和规划，系统地优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程构建神华信息化管理模式，实现企业管理流程再造，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。主要研究内容：
⑴调研和分析神华煤、电、油、运各板块的业务需求和流程；综合评估神华集团各板块信息化水平；
⑵构建随需应变的神华电子服务平台方案研究；神华数据仓库和数据分析中心总体规划及综合技术研究；
⑶优化和重新设计现有业务流程；神华ERP系统建设方案研究与技术分析； ⑷提出基于业务流程再造的神华集团管理信息化建设方案。使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。
四、关键因素分析
业界成功经验证明，高素质的队伍和规范化的项目管理是信息化建设项目取得成功的充分条件，业务需求明确是信息化建设项目取得成功的必要条件。
(一)业务需求和工作方向
集团公司本着“规划先行、分步实施”的思路，在2010年度启动了流程优化和信息化总体规划项目，从企业经营目标和业务发展方向把握信息需求和功能需求，建立了全局协调一致的信息框架和系统整体模型，明确了业务活动之间的信息交互，破处了总部与二级单位之间、总部各职能部门之间的壁垒，形成了横向协同、从相贯通的端到端的流程体系。在此基础上，确定了集团化信息化建设的目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案，为信息系统的开发实施提供了依据。
(二)以业务为导向的工作原则
神华集团信息化建设不仅是技术层面的建设，更是依靠信息化这个手段、平台和方法，加快整个产业链、产品链、供应链、服务链的集成创新、集成经营，实现管控模式和业务运营模式的变革信息化建设，离不开业务部门和分公司的积极主动参与。集团公司将规划建设的项目群分解为业务管理能力提升项目、业务能力提升配套信息化项目、信息化建设配套管理提升项目三类，并制定相关业务部门担当项目的责任主体，主导项目组工作，神华信息公司和其他专业队伍密切配合，确保信息化建设与实际业务的有机结合并落到实处。
(三)建立统一协调的工作机制
针对SH217工程涉及企业数量多、行业跨度大、建设周期长、实施难度大的情况，神华集团公司组织成立了SH217工程项目指导委员会和工程项目群管理办公室，集团领导多次召开专题会议对信息化建设进行部署，分管领导通过周项目协调会进行系统安排和过程指导，为推进神华信息化建设提供了组织保障、协调机制和智力支持。神华信息公司作为负责集团信息化建设的专业公司，先后集中了215人参与到集团信息化建设上来，在2011年上半年预计投入人员就将达到330人，为SH217工程提供了有力的支撑。
(四)科学规范的项目管理方法
成功的信息化建设对项目管理有着严格的要求。SH217工程项目群管理办公室制订了架构、需求‘人员、计划、配置、质量、绩效等22项管理制度，建立了每周例会汇报机制，按照周、月、季度、年对项目进行监控和考核。通过需求
及解决方案组、计划与综合组进行日常的全方位管理，利用专业化的项目管理工具，有效的推进项目进展。神华公司作为主要实施单位，在严格执行管理要求的同时，还推行每日例会、看板管理等业界最佳实践。规范单元测试，推进每日构建和持续集成，通过技术管理委员会对重点技术方案审核把关，过程检查质量和进度，实现“计划到日、责任到人、跟踪到天”，确保工作进度和交付品的质量。
四、REA图中的神华集团业务流程
篇二：财务集中管理
神华集团集团管理模式创新
——财务集中管理应用
众多跨国企业集团纷纷将信息技术与管理融合，将传统管理转向信息化管理，特别是在财务管理上进行了改革和创新，一种新的财务管理模式----网络环境下财务集中管理模式得到广泛关注，并成为目前跨国企业集团普遍采用的管理模式。
神华集团面对机遇与挑战，积极探索，努力创新，将信息技术与管理融合，构筑财务集中管理模式，不仅大大提高了企业集团内部的管理效率，而且把财务管理职能拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管，从而增强了企业集团的核心竞争力。 “技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。” ——戴维?格拉斯（沃尔玛CEO） “如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，它将有可能被推到一边，甚至被另一个行业——对提供信息、分析、签证服务有着更加创新视角的行业所代替。”
——美国注册会计师协会主席Robert.Mednick "
神华集团集团管理模式创新
——财务集中管理应用攻略
名词解释：
? 集中管理：
是指在网络环境中实现对企业集团各成员的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。
从狭义上讲，集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享；
从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。
总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。
? 财务集中管理：
主要包括财务业务一体化（以核算为基础，为管理和控制提供实时数据）、全面预算（以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系）、资金动态控制（通过对资金的集中管理，实现对资金有效控制）、决策支持（通过绩效测评，把脉企业经营业绩，支持企业决策）。
? 协同商务：
包括两层含义，从企业内部来看，在网络环境中，构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提高；
从企业外部看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。
一、国际化运营
国际在线报道：中国最大的煤炭开采企业获准进行首次公开募股(IPO)，神华集团有限责任公司(Shenhua Group)将筹集最多30亿美元资金，它可能是第一家同时在上海和香港上市的公司。
位于北京的神华集团成立于1995年，它还经营发电、铁路和航运等业务。该公司旗下有35家子公司，资产总额超过人民币1,000亿元，相当于大约120亿美元。
——来源：华尔街日报
? 1997年8月18日 神华国际(香港)有限公司董事会成立。
? 1998年11月18日 神华集团公司与美国伊士奇公司签订神华神木二期电厂项目合作经营合同。 ? 1999年11月17日神东煤炭公司与美国朗艾道亚洲公司在北京签订合资兴办神艾道皮带机厂协议。 ? 2000年8月22日 神华集团公司叶青董事长与德国鲁尔公司史达哲董事长在北京共同签署了井下和堆场防火合作协议。
? 2005年获准上海和香港两地同时上市
神华集团有限责任公司（简称神华集团公司）注册资本金25.8亿人民币，是国务院大型试点企业集团之一，也是列入涉及国家安全和国民紧急命脉的39家国有重要骨干企业之一。在国家计划中实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权和外事权。
神华集团公司主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路、电厂、港口、航运船队等项目，实行矿、电、路、港、航一体化开发，产运销一条龙经营；是一个以能源、交通为主业，多元化经营，跨地区、跨行业、跨国发展的大型企业集团。连续4年煤炭产销量增长千万吨，2003年产销量双双突破1亿吨，列国內第一、世界前列，一举跨入我国最大500家企业的第三十四位。
链接一：集团组织架构
二、集团管理模式与战略目标
神化集团坚持以发展为第一要务，在保持跨越式发展势头的基础上调整结构，从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化，提高发展的质量和效益；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力，加快向大公司大企业集团战略目标迈进的步伐。
第一阶段，到2005年。实现煤炭年产销1.5亿吨，自营控股电厂运营规模达到800万千瓦。2007年
第一条百万吨级煤炭直接液化生产线投产。
第二阶段，到2010年。实现煤炭年产销２亿吨以上，自营控股电厂运营规模达到2000万千瓦，煤液化形成1000万吨成品油的生产能力。
第三阶段，到2020年。神华一期企业实现煤炭年产销３亿吨，自营控股电厂运营规模达到4000万千瓦，煤液化形成3000万吨成品油生产能力。
努力实现神华集团发展成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业大型能源企业集团的战略目标。
链接一：我国煤炭产业国际竞争力分析
从资源、产能、煤炭需求与价格以及企业管理机制上综合评价，我国煤炭工业就国际竞争力而言属中上水平，对广大发展中国家，尤其是东南亚、西亚地区的煤炭工业能产生较强的辐射作用。
1、加入WTO的影响
? 煤炭企业经营机制方面：我国煤炭进口关税将进一步降低，进口的数量将有可能增加，再加上石油、天然气等洁净能源的进口和新能源的开发，势必减少煤炭的消费量。对我国国内煤炭的生产与销售市场，特别是对东南沿海煤炭市场形成一定的冲击；东南沿海地区外资电厂的增加，大大增强了这种冲击的可能性。上述挑战也可以促进我国煤炭企业努力提高产品质量、增加品种、降低成本，提高效益，提高产业集中度，实现规模经营，推动煤炭行业结构调整。
? 煤炭产品出口方面：一是我国的外贸体制入世后将逐步与国际接轨。国外的贸易公司，包括跨国煤炭公司、煤炭进出口国的贸易公司、用户等将会直接向我国煤炭生产企业采购煤炭。二是除生产成本外，运输费用和港杂费是影响我国出口煤炭价格的主要因素。
? 劳务输出与技术合作：积极开展对外承揽工程，由勘探、设计、施工、生产到加工利用，我们的技术、装备、劳务将可能逐步进入国际市场，尤其是广大发展中国家，成为我国煤炭行业一个新的经济增长点。
2、 应对策略：
? 加快煤炭企业改组改造，走新型工业化道路。尽快建立现代企业制度，提高企业自我发展能力，以增强其在国内外市场上的竞争力。
① 以建立现代企业制度为方向，形成新的体制和机制；
② 积极推进国有煤炭企业上市融资，充分利用国内国外两个市场，广泛吸收市场资本，促进国有企业改革和发展；
③ 实施新型工业化和科技兴煤战略，积极探索发展煤炭大型企业集团的实现形式，尽快形成一批具有较强国际竞争能力的大型企业集团。
? 依靠科技进步，实现结构调整和产业升级。
? 发挥整体优势，实施多元化经营战略，在稳定和扩大亚洲市场的基础上，积极开拓欧洲等其他国际市场。
? 要充分利用加入ＷＴＯ后良好的国际环境，加强国际经济技术合作。
三、实现战略目标所面临的风险
神华集团副总经理凌文曾表示，自己刚到神华来的时候，发现神华集团有短期贷款几十个亿，下面各家分公司在银行里又有存款几十个亿。这是个奇怪的现象，整个集团应该在一个规范的平台之下工作。有了这个财务平台，可以把集团内的资源集中运作，有利于对外扩张和优化资源。
°1、跨地区、跨行业，复杂程度高，对集团管理合力提出挑战
神华集团实行煤、电、路、港、航一体化开发，以煤炭、电力、煤制油、金融为四大核心主业板块，同时开展与主业相关的产品经营、国内外贸易等业务，发展房地产、科技开发等实业。由于整个集团地跨
内蒙、陕西、山西、河北、北京等省市，横跨十几个行业，如何统一管理、统一口径、统一核算模式成为第一个大的问题。
自1998年以来，神华集团按照国务院要求，陆续并入 14家部委脱钩企业，这些企业的行业背景和基础管理工作差异性很大，观念上、体制上、手段上传统的东西较多，从工作流程、会计核算到产权管理亟待从制度建设和管理手段上进行统一规范，集团内部的磨合还需要很长的时间。
°2、国际化竞争愈演愈烈，对集团快速反应提出挑战
随着中国加入WTO，企业集团之间的竞争已不分国界和地域，国内竞争国际化，国际竞争国内化，企业间的竞争不仅表现为单纯的国内企业间的竞争，而且要在复杂多变的国际环境中同国际大企业竞争，这就要求企业集团及时捕捉市场变化的信息，对于迅速变化的市场作出快速反应。
国资委要选择30到50家大型企业集团率先走向国际化，神华集团作为国有重要骨干企业之一，原有的组织结构层级较多，决策时间较长，无法适应快速变化的国际激烈竞争环境。这就要求集团必须主动适应国际化竞争的要求，积极走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以适应快速变化的市场挑战。 °3、集团经营快速发展对财务管理模式提出挑战
作为快速发展高速增长的成长型企业，神华集团近几年来盈利是呈几何级数增长的。由于集团资产的迅速膨胀，经营的迅速发展，所有由于管理跟不上而出现的不协调问题的焦点统统压在财务：财务信息应如何更好地满足基层和管理层、决策层的需要是关键所在。在这种情况下，神华集团原有传统的财务分散管理模式已经无法应对集团经营快速发展的挑战。
由此，企业集团在财务管理模式的变革中紧密融和信息技术，在管理模式上支持整个集团实现集中监控、集中管理成为关注的焦点。
麦肯锡的一位资深董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。
将信息技术与管理有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控和集团规模经营，提升集团的核心竞争能力。
四、管理变革与信息化管理的需求
由集团自行选择基础数据设置，统一集团的核算标准和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。
全面的预算管理：以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并进行全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对集团成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
强化的资金管理：为满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。
及时准确的合并报表：对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。
智能的决策支持：为集团提供决策支持工具，使集团管理者在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导决策者对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生结果的内在原因，提示数据之间隐含的关系，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
五、信息化工具与应用
应用步骤一：构建分级集中管理模式
篇三：绩效
74.中央企业发生违规违纪或者存在财务管理混乱等问题，国资委按照有
75.中央企业全员业绩考核制度不健全，未对集团副职、职能部门负责人、下属企业负责人进行经营业绩考核的，国资委视情况扣减0.1—1分。
76.剔除重组和会计准则调整等客观因素影响，中央企业年度经营业绩考核或者任期经营业绩考核的利润总额目标值与完成值差异超过50%以上的，依据差异程度相应扣减0.1—2分。
77.国资委根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、经济增加值等因素加权计算，分类确定经营难度系数。
78.中央企业负责人任期内三年的年度经营业绩考核结果指标的基本分为20分。企业负责人三年内的年度经营业绩综合考核结果每得一次A级得8分；每得一次B级得7.335分；每得一次C级得6.667分；每得一次D级及以下得6分。
79.国资委在任期考核中设立任期特别奖，包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、“管理进步企业奖”和“节能减排优秀企业奖”。
80.对任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或者两个A级、一个B级的企业，授予“业绩优秀企业奖”。
81.对任期中获得国家科技进步或者技术发明一等奖以上，且为项目主要承担者的或者在国际标准制订中取得重大突破的企业，授予“科技创新企业奖”。 （中央企业综合绩效评价管理暂行办法）
84.国资委对中央企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。
85.国资委对中央企业综合绩效评价中的财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。 86.国资委对中央企业综合绩效评价中财务绩效定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。
87.企业综合绩效评价工作按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。
（中央企业综合绩效评价实施细则）
89.国资委对中央企业综合评价中的企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。
90.财务绩效定量评价工作具体包括提取评价基础数据、基础数据调整、评价计分、形成评价结果等内容。
91.管理绩效定性评价工作具体包括收集整理管理绩效评价资料、聘请咨询专家、召开专家评议会、形成定性评价结论等内容。
（张喜武董事长在集团2011年工作会议上的讲话）
92.坚持科学发展方向，加强战略引领，是神华又好又快发展的根本指南。
93.坚持完善神华模式，提升核心竞争力，是神华又好又快发展的坚实基础。不断地丰富发展"神华模式"，各大业务板块茁壮成长，产业布局优化，形成了矿电路港航化一体化完整的产业链，奠定了大煤炭、大电力、大运输、大化工、大销售的基本格局，特别是神华煤制油、煤化工产业发展站到了世界前沿，企业核心竞争力得到持续提升。
94.坚持推进企业变革，全面提升管理水平，是神华又好又快发展的重要支撑。
95.坚持安全发展理念，推进清洁低碳发展，是神华又好又快发展的必由之路。
96.坚持探索科技创新模式，增强自主创新能力，是神华又好又快发展的不竭动力。
97.坚持履行责任使命，打造良好企业形象，是神华又好又快发展的重要途径。
98.坚持企业党建创新，发挥党的政治优势，是神华又好又快发展的坚强保证。 99.北京低碳所建设和高层次人才引进取得突破，多个高新技术研发项目启动，产学研结合的创新机制正在形成，自主创新将成为助推神华发展的引擎。 100.神华忠实履行国有企业的政治责任、经济责任、社会责任，在保障能源供给、稳定市场和价格、支持地方经济发展和新农村建设等方面，发挥了央企的重要作用和影响力、带动力、控制力。
101.“信心、战略、变革、责任”，是我们化危为机、战胜困难的法宝，也是科学发展、再造神华的保证。 102.世界一流的经营绩效是关键要素。包括：经济规模合理，产业布局优，产品质量好，运营效率高，盈利能力强，主要产品市场占有率高，能持续为社会、员工和利益相关者创造最大价值，员工有成就感、幸福感和归宿感。
103.在经营绩效上，坚持以煤炭为基础，进一步优化产业结构和产品结构，提高质量效益，力争到"十二五"末在世界500强中进入前一百名，利润在央企冲三甲，煤炭、煤制油煤化工产业的主要经济指标争行业世界第一，电力、运输产业达到世界先进水平。
105.神华积极推动安全发展，用完善可靠的政治、经济、生产三大本质安全体系来保障神华事业可持续健康发展。 106.神华集团提出的是原则、是方向，子分公司就要有制度，有措施，基层单位就要有考核，有奖罚。
107. 2011年，神华集团要研究完善激励约束机制，细化并落实动态的考核奖惩措施，进一步调动大家抓执行、促落实、创佳绩的积极性和主动性。
110.神华集团要培养全球化的战略思维和开放视野，积极争取国际国内两种资源，努力拓展国际国内两个市场，加快融入全球市场，参与国际合作与竞争，逐步实现战略、运营、管理、文化全球化。
111.神华集团强化领导班子建设，要以作风建设、能力建设和廉政建设为重点，按照"四好班子"的标准，增强五个意识，提高五个能力，树立五种形象。
112. 神华加强能力建设，要建设学习型、研究型、执行型、创新型的领导班子，加快提升科学决策能力、创新发展能力、执行落实能力、统筹兼顾能力，特别要不断提高各级领导落实集团各项决策的执行力。 （张玉卓总经理在2011年工作报告）
113. 2011年神华集团工作的指导思想是：以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以价值创造为核心，以加快转变发展方式为主线，以推进集团发展战略落实为目标，完善"五型企业"建设，抓好安全生产，推进科技创新，对标国际一流，不断提升国际竞争力，全面建设世界一流的煤炭综合能源企业。
114.2011年，神华集团工作要坚持"一个导向"，抓紧推进"七个转变"。 115.神华集团工作要坚持一个导向：以价值创造为核心，不断深化对价值创造的认识，把价值创造理念融入到投资、决策、管理、文化各个环节当中，强调价值创造的持久性和普遍性。
116.神华集团工作要抓紧推进七个转变：一是加快由产量速度型向质量效益型转变。二是加快从简单一体化运营向深度一体化协同转变。三是加快从主要依靠自建项目向兼并收购发展并举的转变。四是加快从常规式安全管理向精细化本安体系建设的转变。五是加快从煤炭生产向煤炭营销转变。六是加快从高碳能源向低碳发展转变。七是加快由世界最大煤炭经销商向建设世界一流煤炭综合能源企业转变。
117. 2010年，神华集团上下深入贯彻落实科学发展观，以安全、规模、效益协同提升为重点，以“五型企业”建设为抓手，以提升管控能力和信息化水平为突破，狠抓基础管理，狠抓生产运营，狠抓市场营销，各项工作取得了新的辉煌业绩。
118. 2010年，神华集团工作的六项突破：煤制油化工产业技术达到国际领先水平；低碳所建设和人才引进成绩显著；信息化建设取得阶段性成果；人才选用机制改革进一步深化；“走出去”战略积极推进；集团一体化模式日臻完善。
119. 2010年，神东集团、宁煤集团、准能公司、国华电力、神朔铁路、朔黄铁路等继续发挥产能效益主力军作用，运营质量进一步提升，辐射带动和协同效应明显增强。
120. 2010年，神华集团初步建立了以经济增加值（EVA）考核为中心的绩效考评体系，对实现集团战略目标和效益最大化起到了引导作用。
121. 2010年，神华集团巩固内蒙、陕西、宁夏、山西等能源开发主战场，加快新街和谐矿区项目核准，深入推进陕北能源化工基地建设，完成了对陕投甲醇和煤矿股权的收购。
122.中国神华的公司治理水平走在全国上市公司的前列，连续两年获得上交所“年度上市公司董事会”奖。 123.在经营管理方面，2010年，神东集团建立成本管控信息化平台，实现了成本费用的事前和事中有效控制。 124.2010年，神华集团分管领导带队到台塑集团参观学习，对标工作有效推进。
125.2010年神华集团共申请专利350项，其中发明专利140项，获专利授权130项，分别是上年的2.6、3.2和
1.6倍。 126. 2011年，加大外购煤组织，有效补充煤源，神华集团要求：神东集团要发挥现有受煤坑及洗选装车系统能力，做好外购煤源规划工作，把外购煤源落实到矿点上，确保煤源均衡稳定。
127. 2011年神华集团安全工作目标是：有效预防和控制各类安全生产事故，杜绝较大以上安全生产责任事故，事故总量显著降低，安全生产各项指标继续保持全国领先水平。本安体系建设深入推进，体制机制健全完善，安全基础更加扎实，管理水平全面提升。开展好"基建安全年"活动。
128. 2011年神华集团公司确定的十大重点建设项目是：低碳清洁能源研究所及技术创新基地、准池铁路、神朔黄扩能改造、黄骅港三期工程、西湾煤矿、黄玉川煤矿、新准铁路、甘泉铁路、徐州电厂、准东五彩湾露天煤矿。
129. 2011年，神华集团深化收入分配改革方面：加强人工成本分析研究，规范人工成本管理，着手推行全员安全风险抵押制度。
130. 2011年，神华集团完善以价值创造为导向的"五型企业"绩效考评体系，使绩效考评由"结果导向"向"结果与过程并重"转变。
（神华集团公司关于建设五型企业的指导意见）
131.神华集团公司建设五型企业的基本原则：坚持统一规划、循序渐进；坚持立足当前、着眼长远；坚持统筹兼顾、协调并进；坚持深化改革、创新推进。 132.《神华集团公司关于建设五型企业的指导意见》规定：建立健全包括决策层、管理层、执行层和操作层在内的全员安全生产责任制，严格执行领导干部岗位带班作业制、工长制、绩效考核制、
（五型企业建设年度绩效考评暂行办法）
133.神华集团子（分）公司年度绩效考评工作应当遵循以下原则：
（一） 价值创造原则。推动子（分）公司提高管理水平，增强市场竞争能力，开拓创新，科学发展，不断提高价值创造能力，确保国有资产保值增值。
（二） 行业对标原则。按照“同一行业，同一尺度”的要求，实施对标管理，引导子（分）公司以国际国内同行业先进企业为标杆，持续改进，逐步达到行业先进水平。
（三） 精准考评原则。按照“五型企业”建设要求，有针对性的选择关键指标和管理短板指标实施考评；科学设定考评目标值，将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内；依据相关规则确定考评分数，考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。
（四） 适用可操作原则。考评流程适用于所有子（分）公司，考评方式简单明了、易于理解、突出经营重点、方便操作。
134.神华集团年度绩效考评指标体系由考核指标和评价指标组成。考核指标体系侧重于年度经营结果；评价指标体系侧重于过程控制和可持续发展能力的培育。
135.神华集团考核指标体系由“本质安全型”、“质量效益型”、“科技创新型”、“资源节约型”、“和谐发展型”指标组成。
136.神华集团考核指标体系中的“本质安全型”指标：包括政治安全、经济安全、生产安全，所有子（分）公司均纳入考核范围。
137.神华集团考核指标体系中的“质量效益型”指标：生产经营单位应选取3-5项，其中，经济增加值和利润总额为必选指标（个别公司确实无法适用的可用其他考核指标替换）；基本建设单位应选取投资完成偏差率、工程形象进度、工程质量合格率等指标。
138.神华集团考核指标体系中的“资源节约型”指标：承担节能减排任务的子（分）公司应选取相应指标，煤炭生产类子（分）公司应选取采区回采率指标。
139.神华集团考核指标体系中的“和谐发展型”指标：所有子（分）公司应全部选取。
140.神华集团年度绩效考评得分由年度绩效考核得分、年度绩效评价得分和子（分）公司负责人述职得分加权汇总得出，据此排出绩效考评结果和名次，并根据考评结果按比例将子（分）公司分为A、B、C、D四个级别。年度绩效考评得分100分为B级进级点。
141.神华集团年度绩效考评得分=（年度绩效考核得分×90%+年度绩效评价得分×10%）*90%+述职得分×10%。 142.神华集团年度绩效考核得分＝(本质安全型考核指标得分+质量效益型考核指标得分+科技创新型考核指标得分+资源节约型考核指标得分+和谐发展型考核指标得分)×经营难度系数+奖励分-考核扣分。
143.神华集团年度绩效评价得分＝本质安全型评价指标得分+质量效益型考核评价得分+科技创新型考核评价得分+资源节约型评价指标得分+和谐发展型评价指标得分。
144.神华集团为体现企业经营难度的差异，引入经营难度系数。经营难度系数根据资产总额、净资产收益率、利润总额、营业收入、职工平均人数、安全生产管理难度等因素加权计算，分类确定。
145.神华集团绩效考评结果与子（分）公司工资总额及负责人的绩效年薪挂钩。
146.神华集团规定连续两年未完成年度经营业绩考评目标，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。 147.考评期内在科学管理（包括战略推进、安全风险及生产经营管理、制度流程及管控体系建设、关联交易等）及自主创新、节能减排方面取得突出成绩的，集团公司“五型企业”建设领导小组对子（分）公司予以0.2-2分的加分奖励。 （年度绩效考评指标解释及计分办法）
148.神华集团本质安全型指标包括安全生产责任死亡事故、较大以上直接经济损失事故、重大环境污染事故、矿井瓦斯抽采量、采煤工作面回采前煤的可解吸瓦斯量、百万吨死亡率、设备事故率等。
149.安全生产责任死亡事故（死亡人数/次）。是指子（分）公司职工在劳动过程中发生的责任人身伤害事故造成当场死亡的。
150.较大以上直接经济损失事故（万元）。是指按照国务院《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号）的规定，直接经济损失在1000万元以上的责任事故。
151.重大环境污染事故（次）。是指依据《刑法》第338条之规定，违反国家规定，向土地、水体、大气排放、倾倒或者处置有放射性的废物、含传染病原体的废物、有毒物质或者其他危险废物，给环境造成巨大的恶劣影响，致使多人发生明显中毒症状、辐射伤害，可能导致伤亡后果，或者对环境造成较大危害，使公私财产遭受重大损失的情形。
152.百万吨死亡率。煤炭企业在生产百万吨原煤过程中所发生的井下（含露天矿区）的死亡人数，是反映煤炭企业安全生产状况的重要指标。
153质量效益型考核指标包括经济效益类指标和基本建设类指标。经济效益类指标主要反映生产经营、效益效率、财务状况、管理效率；基本建设类指标主要反映投资状况、基建情况。
154利润总额。利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 155.流动资产周转率。是指企业绩效考核期主营业务收入净额与平均流动资产总额的比值。
（360度绩效评估）
250. 360度绩效考核是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
251.360度绩效评估的具体内容：自我评价、同事的评价、下属的评价、客户的评价、主管的评价。
252.360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
253.360度绩效评估应用须注意的问题：正确看待360度绩效评估方法的价值；高层领导的支持；企业的稳定性；建立信任。
（经济增加值（EVA））
254.EVA的体系包括：评价指标、管理体系、激励制度、理念体系。
255.EVA的优点和不足
优点：EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩；EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短时指标；应用EVA能够建立有效地激励报酬系统；将股东财富与企业决策联系在一起；EVA显示了一种新型的企业价值观。
不足：EVA仍是一个会计调整值；EVA应用过程相对复杂；缺乏一致的EVA解决方案；不同规模企业之间的EVA无法进行简单的比较；EVA无法避免财务指标反映的缺陷。
1-73、74-155、156-221
3、7、17、33、36、39、52、82、83、88、104、108、109、110、111、113、116、118、127、128、131、133、148、172、180、181、195、196、218
绩效 231、232 目标 关键 平衡 360 EVA
红色光前 绿色海双 蓝色清保从中剔除别人背的，只背自己的，各自在自己范围内出100道题