篇一：案例分析通用电气公司的组织管理
案例分析通用电气公司的组织管理
中加1班 王昊 20135989
对于通用电气公司组织结构调整的合理性我认为由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面不得不积极地从事改革。改革可以一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。首先经营环境变的化要求通用公司进行战略调整。无论是通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆，70年代中期，美国经济又出现停滞，还是网络的迅猛发展。其次通用电气公司组织结构还有出于提高组织整体管理水平的要求并且要适应市场竞争的需要通过改革提高公司的收益而且公司的管理理念同样也需要与时俱进。所以公司的组织结构调整是合理的，这从公司的盈利状况也可以看出来。
在大讲授权管理的时代，通用电气组织调
整回考虑重新集权化是因为既要适应外部环境变化的需要还要保证决策执行的效率，保住组织总体政策的统一性另外这也是战略决策的需要。
通用电气公司组织调整过程运用的管理原则有： （1） 统一指挥原则 （2） 管理幅度适中原则 （3） 集权与分权的平衡 （4） 分工协作原则 （5） 弹性原则。
所以18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。这也和公司的积极变革组织管理是分不开的。
篇二：管理案例3——通用电气
《管理学》案例3通用电气公司管理制度的变迁
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部的状况已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个特点：
（1）一个经理自己所能管理的企业规模是有界的
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元/年。各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元/年时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
（2）以部门经营的好坏要有具体的量化指标
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标。其中，两个较为典型：其一是利润；其二是部门长期利益和短期利益的平衡。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测定不了。
（3）管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好
他认为，能管理好一个钢铁厂的人也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等
所有业务全由承建方独家承包，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，而其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
讨论参考题：
1．斯密迪在通用电气公司的制度改革中作了些什么？如何评价这些作为？
2．博希总裁即将采取的制度完善措施大致有那些？这其中最为关键的是什么？
篇三：GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析
GE矩阵模型简介 2
如何用模型来分析 ....................................... 2
GE矩阵应用技巧[1] ...................................... 6
GE矩阵应用应该注意的问题[1] ............................. 6
模型应用举例 ........................................... 7
GE矩阵与BCG矩阵的比较 ............................... 8
影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 ............... 9
GE矩阵的局限 ......................................... 10
GE矩阵案例分析 ....................................... 11 案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] .... 11 案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] . 15 案例三:GE矩
GE矩阵模型简介
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
(4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
绿色区域：采取增长与发展战略，应优
先分配资源
黄色区域：采取维持或有选择发展战
略，保护规模，调整发展方向
红色区域：采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：