市场战略分析案例

篇一:耐克市场挑战战略案例分析

耐克市场挑战战略案例分析

一、市场挑战者概述

1、市场挑战者及其常规进攻战略

在某一市场中,处于市场次要地位的行业(第二、第三或者地位更低的企业),往往面临两种选择,一种是安于现状,甘心处于市场次要地位,希望通过市场共存来获取自己所需利益;第二种是主动的提高市场地位,争取成为市场领先者,向比自己强大的竞争对手发起进攻。前者被称为市场追随者,后者也就是市场挑战者。

市场挑战者是指那些具有明确的战略目标和挑战对象,通过适于企业的挑战战略和积极的进攻态度,向市场领先者发起挑战,藉此提高市场地位,获取高市场占有率,努力成为新一代的市场领先者的公司。例如,IBM在个人电脑市场上对苹果公司发起的挑战、百事可乐公司对可口可乐发起的挑战等。

市场挑战者的常规进攻战略主要有五种,分别是正面进攻、侧翼进攻、游击战术、包围进攻、迂回进攻。

2、市场挑战者的共因

市场挑战者,在代表着更多发展机会的同时也包含了巨大的风险。市场环境变幻莫测,很少有企业可以保证自己的战略行动必然取得成功,但即使如此,依旧有无数的企业选择走上了挑战市场领先者的道路。是什么原因诱使企业做出这种战略决策?笔者经过总结,发现了以下四点共同原因。

(1)对利益最大化的追求

作为盈利性组织,企业的目标是对利益的追求,并在追求利益过程中获得生存和发展。任何一个企业都渴望自己能够在市场中获取最大利润,支撑企业发展,满足股东、员工等各方面的要求。

同时,伴随着企业发展进入成长期,在市场中站稳脚跟,已经不满足与现有市场地位,渴望扩张,更加追求利益最大化。受此影响,市场追随者便会努力提高企业的市场占有率,在市场中采取扩张策略,争取成为市场中的领导者,此举便不可避免的会同现有市场领导者产生碰撞。为了企业发展,市场追随者必须除去市场中的“拦路虎”,市场追随者因此成为了市场中的挑战者。

(2)市场领先者的的主动出击

在一个市场中,作为市场领先者,同样在追求利益最大化,为实现这一目的,市场领先者可采取的策略有扩大市场总需求量或者努力保持现有市场份额。除此之外,部分市场领先者会选择主动出击、先发制人,提高自己的市场占有率。为此,市场领先者往往会依靠其品牌、资本等方面的优势,对其竞争对手进行打压,防止竞争对手做大做强,蚕食竞争对手的市场份额。

在这个过程中,若市场追随者只是选择被动防御,往往会因其总体劣势而节节败退,为改变被动局面,市场追随者不得已之下便会选择主动进攻,通过进攻代替防御,争取在市场中的一线生机。

(3)企业通过技术创新等手段具备独特竞争优势

企业在发展过程中,通过一次技术创新或者获取重要商业信息等原因,使企业具备了竞争者难以匹敌的竞争优势,并且这一优势可以给企业带来持续稳定的商业利益与市场份额,如企业通过改进技术获取产品成本优势、产品创新带来产品革命、获取政府政策支持等。

企业在这一优势的支持下有足够的信心可以击败现有市场领先者,抢占其市场份额,市场追随者便会选择对市场领先者进行挑战。如同日本汽车企业因在汽车油耗上的独特优势,大举进军美国汽车市场,并成功的击败美国本土汽车企业。

(4)市场挑战者有信心对抗市场领先者的报复

市场竞争中,当市场领先者受到市场追随者的挑战时,很少有企业会选择回避挑战,往往会对挑战者进行回击,且报复力度极有可能会置其于死地。当市场追随者在决定挑战领先者时,必须要考虑到市场领先者的报复行为,并且有信心来应对这一报复,使自己的挑战行为谨慎而周密,不至于挑战不成反而惹祸上身。

(5)市场挑战者具有挑战的核心竞争力

面对市场领先者的压迫,很多市场追随者都会选择追随领先者,在自己的一隅“偷生”,这是因为他们同领先者的核心竞争力。当他们具备这一竞争力的时候便不会敢于做个跟班,而是致力于打败领先者,让自己成为新起之秀。

二、耐克简介

NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton,为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件,居世界领先地位。公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔.耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔.鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。在1973年,全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里.方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。1978年,NIKE国际公司正式成立,NIKE鞋也进入加

拿大,澳大利亚、欧洲和南美等海外市场,一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。

70年代的运动鞋市场是阿迪达斯的天下,阿迪达斯不论是在美国市场还是在欧洲市场都处于领先地位,然而耐克公司仅用了几年的时间就完成了在美国市场上对阿迪达斯的超越。1976年,耐克销售额达到了6.4亿美元,市场份额为33%,居市场占有率之首。1978年,其市场份额更是接近了50%。在1982年,《福布斯》杂志更是将其评为“全行业盈利最多的公司”。在随后的很多年中,耐克在美国市场上一直领先阿迪达斯,并一直保持着高速增长,如表3.1所示。到了90年代,更是在全球市场上战胜了阿迪达斯。1994年耐克全球营业额48亿美元,市场占有率为24%,比阿迪达斯多了一倍还不止,1995年全球销售额继续上涨了38%,将阿迪达斯甩得更远。特别是在阿迪达斯的本土市场——德国市场上,在1988-1992年这一段时间内,阿迪达斯的市场份额从40%下降到了34%,耐克有14%增加到了18%,耐克在整个欧洲市场了销售量上升了38%,阿迪达斯则下降了20%。

资料来源:罗宇.局(改变全球商业史的15场商战).世界图书出版社,2007,17-30. 三、20世纪70-90年代美国运动鞋市场宏观环境分析

1、政治要素

70年代,美国政府干预进口鞋数量,同时,日本开始将注意力放在汽车、电子等更有利可图的行业,美国制鞋业获得极好地发展机会。美国当时对运动员控制较为严格,70年代前运动员甚至不得进行商业代言。世界总体上来说,资本主义阵营和社会主义阵营对立,难以进入社会主义市场。

2、社会要素

美国、欧洲人口增长速度较快,总体市场份额被不断扩大。20世纪70年代,健康运动蓬勃兴起,网球、篮球、足球等各种运动开始成为大众运动形式,成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。民众也更关注专业运动赛事,体育明星大批出现,深受民众喜爱。社会开放程度不断加快,青少年更追求个性独立与向偶像看齐。

3、经济要素

美国对欧经济援助,欧洲经济复苏,欧洲运动鞋市场更快发展。70年代的美国具有高通胀、高失业率、低增长的特点,里根政府实行“三少一增一紧”政策,刺激消费。80年代初,美国经济开始复苏,失业率由1982年的10.8%下降至1988年的5.4%,生产增长率在长久维持6%以上。随着经济复苏,美国人均

可支配收入不断增长,如图3.1所示:

图3.1 1970-1985年美国人均可支配收入

资料来源:GDP and Other Major NIPA Series,1929-2003,/retype/zoom/217f3e9f852458fb760b5679?pn=5&x=0&y=0&raww=557&rawh=334&o=jpg_6_0_______&type=pic&aimh=287.82764811490125&md5sum=5099822838014d36cc7b345946e3f259&sign=5e4ae1269a&zoom=&png=223-2749&jpg=15965-33469" target="_blank">点此查看

篇二:目标市场营销策略经典案例

目标市场营销策略经典案例

宝洁公司通过细分市场而占领了美国洗衣粉市场份额的55%以上,成为世界一流的大公司。洗涤用品(包括洗衣粉)市场是与人们生活密切相关的消费品市场,使用洗衣粉的主要用途当然是使衣服清洁。但是,人们对洗衣粉还有以下这些要求:比较便宜;能够漂白;丝织物更加柔软;清新的气味;有泡沫或无泡沫以及多泡沫的,等等。虽然每一个用户都有上述的要求,但每个人的偏好是不一样的;有的喜欢用多泡的;有的则喜欢无泡的;有的侧重于洗衣粉的清洁力;有的则注重它的清香味。这样,整个洗衣粉市场实际是由有差异的一些细分市场所组成的。宝洁公司正是根据顾客的需求差异,曾开发生产了9种品牌的洗衣粉。

篇三:目标市场营销战略案例分析

1998年下半年,美国RIR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销,但是销售量不理想,再购率很低。

对于大多数人来说,帕米亚无烟香烟是个"新玩意儿",它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠,香烟中的尼古丁来源于此,尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃,一般要点三四次,原因是它不像一般香烟那样燃烧,并且不产生烟灰,吸过与没吸过在外表上没有明显区别,价格比普通香烟高25%。RIR公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元,它没有采用以往"万宝路"香烟等比较成功的形象广告,而采用比较复杂的印刷广告(顾客买"帕米亚"时,会同时得到三页文字说明书),还采取了买一送一的鼓励方式。公司营销人员认为:大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应,但随着使用频率和使用时间的增加,最终会适应。公司把"洁净者之烟"作为帕米亚的主体广告概念,宣传帕米亚是"一种全新的吸烟享受时代的开端"。但是,帕米亚的真正利益者非吸烟者个人,而是环境和他人。RIR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛,包括:(1)25岁以上,受过良好教育的文雅的吸烟者;(2)试图戒烟和寻求替代品;(3)吸烟成瘾者;(4)生活富裕者;(5)寻求低焦油含量者;(6)老年吸烟者。

来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明:大多数人不喜欢帕米亚香烟,包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说:"我不喜欢帕米亚,但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时,我会抽它。"一位长期在办公室工作的职员说:"有时我感到疲劳,但办公室不准吸烟。此时,帕米亚可以帮助我解决问题。"一位正打算登记长途旅行的人说:"一般情况下,我不会选择它。但长途旅行中为打发时间,我可能会抽帕米

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亚。"

最后,调查的结果是:60%以上的人不喜欢帕米亚香烟,主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应;40%的人回答说,只有在那些不允许冒烟的地方,才把帕米亚作为第二品牌。

问题:

1、从案例中看出,帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的,具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点,但却没有取得试销成功,试分析其原因。

2、帕米亚香烟要想取得理想的营销效果,需要在目标市场选择方面作何调整?

早在1993年,内蒙古伊利实业股份有限公司就曾在北京进行过现场实行的销售,但始终因产品知名度太低而没能打进北京市场。于是伊利公司的经营者们制定了"以农村包围城市,以外地包围北京"的营销策略。几年间,伊利先后在哈尔滨、太原、石家庄等北方城市以及南方的武汉、南昌打开了销路。

随着企业规模的扩大,实力的增强,伊利在1996年正式进军北京市场。他们借百年奥运会契机打出了"亚特兰大奥运会许可产品"的招牌以扩大知名度。1997年,伊利产品广告进入中央电视台电影频道,各式的串旗、遮阳伞也开始在北京的街头出现,此时的伊利可谓今非昔比。当各地的冰激凌生产厂家纷纷与国外企业合资的时候,伊利却提出了"内不联营,外不合资"的口号,在外国企业面前他们要代表中国,作纯粹的中华名牌。

伊利目前主要的竞争对手有"和路雪"和"雀巢"。与它们相比,伊利在企业实力、产品知名度方面还有相当大的差距。"和路雪"是世界上最大的冰激凌制造商-联合利华公司与中国合资推出的冰激凌产品,上市后首先改变了中国消费者对于冰激凌产品原本清晰的分类。过去,人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的成为冰棍,而含奶量和含脂量达到一定标准后则分别叫雪糕和冰激凌。而今面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时,很少有人能分清哪种是冰棍,哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点…这些带着洋味的名字对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱惑力。1996年,"和路雪"在中国经过三年的征战,逐步在中国市场上站稳了脚跟,在知名度和销售量上占据着绝对的优势。1996年,雀巢公司也将它们在中国的总部由香港迁至北京,并在天津和青岛同时投下巨资兴建现代化的冰激凌生产线。1997年,人们发现在街头"和路雪"的冰柜和广告旁并排摆着"雀巢"冰柜和价格牌。与"和路雪"同样大小的冰柜被染成了淡蓝色,使消费者能迅速得将"雀巢"与竞争对手区别开,同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉。

对于大多数工薪消费者来说,它们在选择冰激凌时除了需要好吃口感外,价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要,他们希望能在同样产品中占据价格上的优势,而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速的在北京打开销路,正是得益于"低廉的价格、较高的品质"这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位,也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势:能源方面,北京的煤大概每吨150-160元,而内蒙古地区只有70-80元;电费、人员工资方面,内蒙古也比北京要便宜的多。而目前铁路运费又相对不高,低廉的成本是伊利的产品能够以较低的价位出现。另外,由于产地临近草原牧场,牛奶供应充足,每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶,经过消毒后便进入生产线。因此在口感方面,伊利产品有较强的奶香味,具备了较高的品质。 问题:

1、请你分析一下中国冰激凌市场的竞争状况。几个竞争者都有哪些优势和劣势?各自采取了哪些营销策略?

2、伊利公司面对竞争采取了"低价优质"的避强定位策略,你认为有何利弊?