篇一：【供应链管理案例】利丰全球供应链管理模式解析
利丰全球供应链管理模式解析
(2013年5月)目前,国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年,美国的史蒂文斯(Stevens),认为“通过增值过程和分销渠道控制,从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的起点,结束于消费的终点”。1998年,切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为:“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”
利丰认为:“供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程,均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理:利丰集团的实践经验》中指出:“从各种不同的论述和实践中,我们总结出以下三个方面:(1)供应链由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计,到原材料供应、生产、批发、零售等过程,中间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务活动。(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位,供应链是这些单位之间的互动和关系,企业之间要密切企业内部的合作。(3)供应链的业务过程和操作,可以从工作流程(有研究称为商流,workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来,越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中,国际上一些着名的大企业,如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等,在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言,香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析,《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示:在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里,都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活,同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察,利丰的供应链管理模式,至少具有以下一些基本特点。
积极拓展全球性的采购经销网络,对产品供应链进行优化管理,并实现供应链各节点上的企业的紧密合作,以争取“零售价里的软三元”。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下,利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”(TheSoft$3):即一件商品在美国的零售价是4美元,其生产成本仅为1美元,要再减已经非常困难,但另外3美元则是供应链各个环节的价值,包括产品设计、原材料采购、物流运输(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:推拉式供应链案例)、批发零售、信息和管理等,在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧,是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多,卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变,来自供应链上的收益,就可直接增加经济溢利,这就是冯氏兄弟(利丰集团掌门人)的经济哲学。因此,利丰积极拓展全球性的采购经销网络,通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。
1992年上市后,利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外,同时相继展开一连串的横向收购,包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco,等等。经过多年努力,利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络,有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链,以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。
为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链,利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络,与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作,建立了互信关系,利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单,生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合,并提供最高的生产弹性,以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此它必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色,只有这样,其他企业才无法轻易取而代之。
同时,企业应将非核心业务,以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务,或把资源分散到没有优势的业务上面,将难以在供应链上明确定位,亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力,其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持,这些核心竞争力需要企业不断维护和强化,以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况:将供应链分拆,让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序,通过有效率的运输,使生产活动得以在世界各个角落进行配置,联结成为一条有竞争力的供应链。
建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构,重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。
20世纪80年代中期,利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节,90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后,进一步扩大到经销领域,从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中,利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售,分别处于产品供应链的上游、中游和下游,并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务,而把非核心业务外包。
篇二：一站式供应链轻资产管理模式(案例分析)
怡亚通 一站式供应链管理模式
公司采用一站式供应链管理的新商业模式，定位快速反应的国际物流，整合各方面资源，行业渗透能力强，扩张能力很强；提供嵌入式四流合一的服务，客户忠诚度高；公司成长性好，是人民币升值的受益者，预计年复合增长在40%以上。
一、 辉煌的业绩
二、 为什么怡亚通可以做到？
(一) 产业基础:一站式供应链管理服务
创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。
由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。
相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。怡亚通通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本，同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务，采购商一般也不参与客户的营销支持活动。
(二) 产融模式:开展存货融资及外汇衍生交易
如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。而研究发现，在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是公司的核心价值所在。怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时，针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。
图1 怡亚通四流合一流程图
“四流合一”的新型运营模式其独特性在于：
? 通过很多客户所集合的订单，来降低运输和通关等成本，如公司在香港接单，可以
把几家的货一起运；
? 增加企业的弹性，外包可以让物流需求的不确定性转移到第三方物流身上，而第三
方物流的好处是，由于订单来自许多客户，可以有较明确的需求，如小公司单独养
一个管理物流的人员，很多时间会没有事情干，第三方物流的工作则很饱满；
? 物流相关的资本投资转移到第三方物流身上，降低企业成本。
? 让企业聚焦在核心竞争力上。
公司着重开发企业的外包需求，设立了通信、医疗、平板显示、手机制造等40多个事业部，利用公司的四流合一的服务，客户专注核心竞争力，公司则负责供应链管理一站式解决方案的设计，包括：海关通关、仓储和库存管理、分销和运送、结算和征收、信息服务。由于客户对供应链外包的认识需要一个过程，通常新客户的开发时间比较长，一般在半年左右客户才能逐渐认可这种服务，但公司一旦介入客户的供应链其中一两个环节，比如通关、配送等，就有机会在服务过程中获得客户的认可，延伸到更多的环节。
? 公司的物流
公司的物流是服务平台的基础，在通关、仓储、配送等环节有十年的运作经验，具备很高的专业化水平。按照“横向一体化，纵向专业化”的服务思想，贯穿在各个服务产品中，发挥的重要作用。公司物流面向国内知名企业提供国内传统的仓储、运输、配送服务，并提供保税平台的国外进口保税业务。
? 通关方面，公司通关的货殖很大，诚信规范，得到海关的信任，公司是深圳海关首
批“客户协调员”试点单位，享受和富士康等大型企业同样的便利快捷条件。
? VMI（虚拟仓储）是仓储外包的最高级形态，是配合工厂实施JIT服务的基础，要
求仓库的管理水平很高。公司物流的服务领域从常规的客户销售端扩展到客户的原
料供应端，能够建立区域的集散中心接收供应商的原材料，通过连接客户端ERP
信息系统下达订单，建立海陆空多方式的供应渠道，实现了真正意义的供应链。
成功的开发了零库存应用非常先进的日本松下，以及国内家电行业零库存JIT制造
最彻底的海尔这些高端客户，还有大公司考虑把整个仓库外包给公司管理。
? 配送方面，公司虽然没有车队，但公司可以在全国范围内，找到最优的运输公司来
处理货物的配送，并通过严格的供应商来保证运送的质量，并通过集中运输、集中
购买保险等手段来降低成本。
? 采购执行方面，公司物流有为IT企业提供高效的采购执行物流服务经验，包括快
速进出口通关、配合生产需求的低库存一次进口、分批报关的经验。
? 分销执行方面，公司将客户的终端产品根据销售战略暂存在区域的物流中心，然后
通过信息系统接收客户的配送指令，将产品快速送达终端客户。
? 公司的资金流
1) 供应链结算配套服务
资金流服务与传统的物流服务商相比，公司在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务，如信用支持等服务。公司在各大银行拥有22.8亿人民币，4.5亿美元的信用额度，公司谨慎的只使用了10多亿，这就为供应链金融服务创造了良好基础。公司的资金流主要是供应链结算配套服务，是供应链管理服务环节的资金配套，在实际运作过程中，资金配套方式有信用证(L/C)、电汇(TT)、保函。配套资金大小是根据客户的实际情况出发，公司充分考虑了信用风险，制定了相应的风险对策，在客户选择、额度控制、货物抵押等方面对风险进行了严格控制。
公司的风控中心实行的是集团统一管理、集中控制的管理模式，对公司业务运作的风险进行全方位的监管，尽可能规避风险。
? 在业务运作的前期，根据客户的详细资讯对客户进行风险评级的评估；
? 在业务运作期，对客户的运作情况进行监督，及时处理突发事件。
除帮助500强大型企业垫付进口关税、增值税外，公司的资金流还作为吸引客户的一个重要条件。对于成长迅速的中小型企业，贷款的需求很难为银行所接受，资金的缺口很大，但风险相对较高；公司不会为新的中小客户马上提供资金流服务，但在公司业务拓展时，可以讲明先和客户做正常的物流服务，等做了几单了解对方的业务流程和信用之后，再涉及到资金流服务，并通过仓储、运输等环节货物的抵押等来控制风险，当然涉及资金流服务的收费也提高。
公司代垫的关税、增值税还有一个好处，每年上交20多亿的税，是深圳的利税大户，获得政府很多荣誉，增加了公司的商誉，提高了公司的品牌和可信度。
2) 衍生金融工具
公司保留了较大的货币资金和银行借款，主要是由于公司提供供应链服务过程中需要涉及大量的美元购汇和结汇，而银行建议公司使用衍生金融工具，如外汇远期合约及利率掉期合约，对公司资产保值增值。公司取得美元主要有两种方式：
(1)购汇——以向客户收取的人民币购买美元现汇；
(2)远期合约——以向客户收取的人民币存入银行，再向银行借入等额美元贷款，以支付客户的供应商，同时以同期(通常为一年)的远期美元合约锁定汇率风险。
公司在采购执行时有美元要交付，客户可以给公司人民币，公司在银行换美元马上交付，也可以有其他保值增值的方法。国内的客户按当时的汇率交付了人民币，这些人民币存在银行人民币账户上，公司再贷同样数量的美元支付出去，保留人民币等待升值，美元贷款一年之后再还。存人民币有利息，贷美元付利息，贷款的利息高于存款的利息，而人民币升值的
幅度如果大于息差和手续费，就可以达到增值目的。
? 公司的商流
公司的运作思想体现了供应链联盟的思路，与客户共赢。公司每年都参加广交会，不但宣传自己在物流供应链方面的优势，还帮助租不起展位的中小客户在自己的展位上宣传，并利用自己在外贸进出口的资源，帮助中小客户寻找买家，中小客户找到买家之后就可以产生交易，公司就可以从中获取手续费收益。
现在很多企业正从供应链联盟中获得前所未有的竞争优势：
一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。
二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
供应链联盟倡导合作竞争理念，强调的是企业之间的密切合作、信息共享、风险共担、实现共赢，企业着力于构建自己的核心竞争力，并与其他企业建立战略合作关系，结成利益共同体，一切以客户为中心，以市场为导向，从合作联盟市场份额及长期发展出发，随时顺应市场变化，协同调整成本结构、产品创新、利益分享等，从而实现供应链合作联盟各主体“共赢”的目的。
公司的供应链联盟B2B平台——“怡亚通供应链联盟”（）以网络运营为载体和基础，秉承“专注需求，敏捷服务”理念，开拓专业、全方位的全球供应链服务市场。它将为中国中小生产企业、海外中小采购商，建立直接采购与EA供应链服务完整结合的一站式采购平台，使全球采购商通过easyeast平台与“世界工厂”的中国生产商直接联系，也使海外产品生产商可以通过EA公司建立起直接、快捷、低成本的供应链网络，进入全世界最有潜力的消费品市场——中国。
? 核心业务专注于市场销售——采购商，可以随时在发布需求信
息、发起联盟号召或加入某联盟组织，找寻更多更优全球范围的合作伙伴（产品供应商、研发公司、工厂、材料供应商等），也可以通过其他渠道联系合适的供应商，并都可以使用提供的五星级商务中心的多种服务及网下供应链服务平台，轻松实现订单管理、虚拟生产、质量控制、交期控制等。
? 核心业务专注于生产业务——生产商，可以通过在EASCU发布产品信息、发起联盟
号召或加入某联盟组织，联系新产品设计团队，购买新产品设计方案，购买生产原料，获得更多更优全球范围的合作伙伴，也可以将通过其他渠道联系的采购商转入，使用五星级商务中心的多种服务及网下全方位一站式供应链服务。
? 核心业务专注于原料供应业务——原料供应商，可以在随时发布
供应信息、发起联盟号召或加入某联盟组织，取得更多更优全球范围的合作伙伴。同时，可以享受到提供的网下全方位一站式供应链服务（采购执行或代理执行等服务），以最优的销售途径将产品直接销售给生产商，获得市场占有率的提升。
? 核心业务专注于研发业务——研发商，可以在随时发布产品信
息、发起联盟号召或加入联盟组织，取得更多更优全球范围的合作伙伴。同时，特别提供了设计陈列室，为新产品前沿设计公司提供一个面向采购商、生产商、原料供应商的展示舞台、一个互相沟通的平台。在这里，原料供应商可以协同设计公司推出最新的产品设计方案，生产商可以了解并选择合适的方案
投入生产，同时，采购商也可以选择适合其市场的设计方案委托生产商生产，并通过网下全方位一站式供应链服务完成非核心业务，从而有效组织生产企业、采购商、原料供应商和设计公司的全部资源，将最佳的设计以最优的原料通过最好的生产制造出最有竞争力的产品并送至全球的采购商。
? 公司的信息流
供应链管理离不开IT，公司的信息系统由毕博(BearingPoint，前KPMG咨询公司)开发，参与CMM-5评估测试，架构很先进，扩展性好，接口很方面；公司新接的业务不需要重新开发就可以支持。
公司一直十分重视信息化建设，曾斥资数千万元改造和开发包括ERP、EL、CRM、OA等信息系统，推动信息技术的应用和管理，提升国际化供应链管理水平和执行能力。公司和毕博合作开发的系统，根据公司特有的业务模式研发了具有业界领先水平和自主知识产权的信息管理系统，进一步提升了公司国际化供应链管理服务水平。现代信息技术的发展为公司不断提高供应链服务速度和质量奠定了基础，也正是因为引入了信息技术的最新成果，公司的供应链服务才能称得上是现代化的供应链服务。整个供应链过程引用一整套完善的信息系统来确保信息的收集、挖掘、分析效率和对决策的支持，并通过公司的信息平台实现资源共享，加快了信息的流转，方便各方对供应链进行全程的跟踪和对业务流程进行速度、质量以及成本的有效控制。其次，在全程供应链信息化的基础上，公司再引入先进的办公自动化系统(OA)，使每一项业务产生的物流、信息流、资金流，在不同流程、不同部门、不同岗位之间快速传递，极大地缩短了各种单据传递和处理的时间，有效地提高公司运作的效率和客户需求的响应速度。
? 为客户量身定做业务处理模式以支持不同客户需求:CISCO,Siemens,HP
? 系统基于J2EE可随时随地登陆、集商务文件、库存与财务数据与一体
? 强大的数据分析——数据单/图表
? 权限管理、数据安全
? 客户定制实时报表——库存、采购、销售
? Project2作为公司的ERP系统，全面支持公司采购执行、分销执行、进出口通关、
国际/国内/保税物流、VMI、虚拟生产等业务模式的实现；
? 通过系统一体化的业务流程，实现商务、关务、物流、财务各职能部门协同、跨平
台作业；
? 支持运作管理和决策分析；支持集团化运作和国际化
优秀的架构设计，使用模版设计模式，使软件具有良好的扩展性和重用性，从而支持客户的各种“个性化”需求，和公司业务创新发展；公司的IT系统已和海关相连，由于公司在IT领域的进口量大，品种多，海关把公司的产品价格作为进口产品的参考价，以防止其他报关代理在进口过程中的虚报产品价格。
三、 如何具体操作？
金融业务的开展，依托的载体是一站式供应链管理服务中的两项核心业务，即分销和采购。公告资料显示，怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款(图2)。而对分销商(生产商)而言，当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购商预付货款，使得分销商(生产商)能够及时收回资金，投入下一轮再生产。据招股书披露，怡亚通的代付
篇三：供应链 精简