因素分析法案例

篇一:对教材因素分析法例题的质疑

教材针对因素分析法的例题:【例1Z202042】商品混凝土目标成本为443040元,实际成本为473697元,比目标成本增加30657元,资料如表1Z202042-1所示。分析成本增加的原因。

【解】1、分析对象是商品混凝土的成本,实际成本与目标成本的差额为30657元,该指标是由产量,单价,损耗率三个因素组成的,其排序见表表1Z202042-1。

2、以目标数443040元(=600×710×1.04)为分析替代的基础。

第一次替代产量因素,以630替代600:

630×710×1.04=465192元;

第二次替代单价因素,以730替代710,并保留上次替代后

的值:630×730×1.04=478296元;

第三次替代损耗率因素,以1.03替代1.04,并保留上两次替代的值:630×730×1.03=473697元。

3、计算差额:

第一次替代与目标数的差额=465192-443040=22152元; 第二次替代与第一次替代的差额=478296-465192=13104元; 第三次替代与第二次替代的差额=473697-478296=-4599元。

4、产量增加使成本增加了22152元,单价提高使成本增加了13104元,而损耗率下降使成本减少了4599元。

5、各因素的影响程度之和=22152+13104-4599=30657元,与实际成本与目标成本的总差额相等。

以上为教材上的例题,替代顺序为:产量-价格-损耗率,但如果将替代的顺序该成:价格-损耗率-产量,则该题解为: 第一次替代单价因素,以730替代710:

600×730×1.04=455520元;

第二次替代损耗率因素,以1.03替代1.04,并保留上次替代后的值:600×730×1.03=451140元;

第三次替代产量因素,以630替代600,并保留上两次替代的值:630×730×1.03=473697元。

计算差额:

第一次替代与目标数的差额=455520-443040=12480元; 第二次替代与第一次替代的差额=451140-455520=-4380元;

第三次替代与第二次替代的差额=473697-451140=22557元。 即:单价提高使成本增加了12480元(而例题中是13104元),损耗率下降使成本减少了4380元(而例题中是4599元),产量增加使成本增加了22557元(而例题中是22152元)。 各因素的影响程度之和=12480-4380+22557=30657元,与实际成本与目标成本的总差额相等。

质疑:只因为替代顺序不一样就导致了每个因素导致成本增加值不同,这样下面以“.”表示乘号,实际成本与目标成本的差额为630.730.1.03-600.710.1.04=630.730.1.03+(-630.730.1.04+630.730.1.04-630.710.1.04+630.710.1.04)-600.710.1.04;由此可以看出“()”内的值为零,如果去掉括号,恰好组成三次替代差额表达式;是不是可以这样认为,所谓的连环置换法不过是个数学高手碰巧从事了工程行业才发明的一个名词,其实,这个方法就是个简单的数学计算技巧。您质疑的“只因为替代顺序不一样就导致了每个因素导致成本增加值不同”,其实质疑本身就是个假命题,因为连环置换法的说法本身就是错误的,他不应该简单描述为某个因素使成本增加了多少,而应该说“某个因素使相对成本增加了多少”,由于您替换次序的不同,某个因素就有不同的相对成本增加值。的替代是否合适? 教材中是这么要求的。排序规则是:先实物量,后价值量;先绝对值,后相对值

篇二:单因素方差分析和多因素方差分析简单实例

单因素方差分析实例

[例6-8]在1990 年秋对“亚运会期间收看电视的时间”调查结果如下表所示。

问:收看电视的时间比平日减少了(第一组)、与平日无增减(第二组)、比平日增加了(第 三组)的三组居民在“对亚运会的总态度得分”上有没有显著的差异?即要检验从“态度” 上看,这三组居民的样本是取自同一总体还是取自不同的总体

在SPSS 中进行方差分析的步骤如下:

(1)定义“居民对亚运会的总态度得分”变量为X(数值型),定义组类变量为G(数 值型),G=1、2、3 表示第一组、第二组、第三组。然后录入相应数据,如图6-66所示

图6-66 方差分析数据格式

(2)选择[Analyze]=>[Compare Means]=>[One-Way ANOVA...],打开[One-Way ANOVA]主对

话框(如图6-67所示)。从主对话框左侧的变量列表中选定X,单击按钮使之进入[Dependent List]框,再选定变量G,单击按钮使之进入[Factor]框。单击[OK]按钮完成。

图6-67 方差分析对话框

(3)分析结果如下:

因此,收看电视时间不同的三个组其对亚运会的态度是属于三个不同的总体。

多因素方差分析

[例6-11]从由五名操作者操作的三台机器每小时产量中分别各抽取1 个不同时段的产

量,观测到的产量如表6-31所示。试进行产量是否依赖于机器类型和操作者的方差分析。

SPSS 的操作步骤为:

(1)定义“操作者的产量”变量为X(数值型),定义机器因素变量为G1(数值型)、操作

者因素变量为G2(数值型),G1=1、2、3 分别表示第一、二、三台机器,G2=1、2、3、4、 5 分别表示第1、2、3、4、5 位操作者。录入相应数据,如图6-68所示。

图6-68 双因素方差分析数据格式

(2)选择[Analyze]=>[General Linear Model]=>[Univariate...],打开[Univariate]主对话框(如 图6-69所示)。从主对话框左侧的变量列表中选定X,单击按钮使之进入[Dependent List]框, 再选定变量G1 和G2,单击按钮使之进入[Fixed Factor(s)]框。单击[OK]按钮

图6-69 单变量多因素方差分析主对话框

(3)分析结果如下:

因此,可以认为机器类型和操作者的影响均是显著的。

篇三:5W2H分析法--案例原因分析

5W2H分析法--案例分析

企业管理2008-08-25 14:50阅读936评论8

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“5W”是五个英文字母的词头,即“WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WHY”,翻译成汉语就是“何事、何人、何时、何地,何因”,这原本是新闻写作的五大要素,外资企业现在也将此要求用于企业管理,并在“5W”的基础上再加上了“2H”,“2H”也是两个英文单词的词头,即 “HOW DO、HOW MUCH”,翻译成汉语是

“怎样做、需要花费多少钱”。

“5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容,如果一份报告中没有这些内容,或

者这些内容交代得不清楚,那么绝对不会是一份质量高的工作报告。

5W2H分析法又叫七何分析法,5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮

助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

(1) WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

(2) WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?

(3) WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?

(4) WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

(5) WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

(6) HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(7) HOW MUCH——多少?做到

什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找

发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人,都具有善于提问题的能力,众所周知,提出一个好的问题,就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高,可以发挥人的想象力。相反,有些问题提出来,反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时,常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How);多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构,就是一种设问,设

问需要更高的想象力。

在发明设计中,对问题不敏感,看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底,有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说,学会发明首先要学会提问,善于提问。阻碍提问的因素,一是怕提问多,被别人看成什么也不懂的傻瓜,二是随着年龄和知识的增长,提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励,反而遭人讥讽,结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱

别人的讨厌鬼,最好紧闭嘴唇,不看、不闻、不问,但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

下面说明5w2H法的应用案例

1、检查原产品的合理性

(1)为什么(why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

(2)做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什

么?工作对象是什么?

(3)谁(who)?

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

(4)何时(when)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?

何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

(5)何地(where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最

合适?何地有资源?

(6)怎样(How to)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎

样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?

(7)多少(How much)?

功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

2、找出主要优缺点

如果现行的做法或产品经过七个

因素分析法案例

问题的审核已无懈可击,便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意,则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点,则可以扩大产品

这方面的效用。

3、决定设计新产品

克服原产品的缺点,扩大原产品独特优点的效用 。

这样的“5W2H”的思维方式,换种说法,就是管理的精确化、数字化,这不只限于执行工作指令时有用,还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候,头脑中都有如此精确化、数字化的概念,才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候,只要做一个 “5W2H”

的比较评价,立刻就会明白是否值得去做。