企业形象设计案例分析

篇一：公司形象设计成功案例

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篇二：案例可口可乐的企业形象设计

即使我的企业一夜之间烧光，只

要我的牌子还在，我就马上能恢复生产。

——可口可乐公司创办人

阿萨〃Ｇ〃坎德勒（Ａsa Griggs Candler）

挡不住的诱惑

——可口可乐的企业形象设计

有人将可口可乐称为“魔水”，这种说法毫不夸张。在当今世界软饮料市场上，可口可乐占有48％的份额。在世界5大饮料产品中，可口可乐一家公司就占了4个品种：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧（另一家是百事可乐）。全球可口可乐产品的每日饮用量达10亿杯。可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值1999年达到838亿美元。

可口可乐的知名，在很大程度上得益于企业形象设计。一部可口可乐的成长史，从某种程度上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐在中国的广为流行，也是和强大的宣传攻势分不开的。

巧于命名

1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（Ｊohn Styth Pemberton）试制出了一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Ｃoca Ｃola）。Ｃoca Cola是分别产自南美洲和非洲的两种植物，为糖浆起这个名字当时并没有什么特别的含义，只是为了合仄押韵，叫起来好听。可口可乐糖浆最初也是作为一种饮用剂放在药房销售的。

一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，一品尝，味道不错。很快，药剂所门前出现了“请喝可口可乐”的招牌，接着报纸上出现了“可口可乐，清凉可口，提神解渴，心旷神怡，使你身心愉快”的广告。独特的风味，加上引人入胜的广告词，使可口可乐在问世之初就吸引了大批顾客。 1888年，一位名叫阿萨·Ｇ·坎德勒（ＡsaGriggsCandler）的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒由此被称为可口可乐之父。1923年，罗伯特·伍德鲁夫（Robert Ｗ． Woodruff）接任公司总裁，他的目标是使可口可乐不仅遍销北美，而且走向世界。同时，他在公司内部加强可口可乐的质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍

德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。

1999年世界最有价值品牌

资料来源：1999年6月29日《中华工商时报》

早在本世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂。上海装瓶厂是当时可口可乐在境外最大的工厂。中美建交后，可口可乐重返中国。1979年1月24日，3万箱可口可乐出现在广州、上海和北京的大商场和宾馆里。可口可乐最初采取授权灌装的方式在中国生产，1983年以后以“集中生产主剂，分散灌装饮料”的方式，进行直接投资。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用和摩托罗拉的美国在华第三大投资商。

可口可乐能在中国市场上大显神威，它的中文译名功不可没。为了能使产品为中国人所接受，可口可乐在产品的中文译名上着实花了一番苦功。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特请在伦敦任教的蒋先生设计中文译名。精通语言文字、谙熟消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求，该商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧。可口可乐中文译名也成为了广告史上的经典之作。

无独有偶，可口可乐公司生产的Ｓprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清凉的碧水，有谁能不为之动心呢？

可口可乐饮料的包装很有讲究。本世纪初，一位玻璃厂的青年工人设计了一个仕女身型的玻璃瓶。可口可乐公司老板坎德勒发觉该玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水，遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装用瓶。当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装对可口可乐的流行起到了重要作用。

可口可乐广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，整个设计充满诱人的活力。

广告策略

为了使可口可乐的形象深入人心，可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传，每年在广告上的支出达6亿美元。可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”

1987年，可口可乐公司拍制了一部名为“年轻人的心声”的广告片，共60秒钟，花费250万美元，平均每秒4万多美元。这则广告当时被称为世界最大手笔的广告。它是委托英国的豪华佳德影片公司拍摄的。60秒钟的广告片拍摄用了两星期，剪辑用了四星期，全部工作人员超过300人。聘请演员1000多人，这些人来自20多个国家，他们用20多种语言唱出了“年轻人的心声”，表达了对可口可乐的热爱。

利用影片细节做广告是可口可乐的拿手好戏。1982年，可口可乐购买了哥伦比亚电影制片厂49％的股份，3年后拍摄《莫菲的浪漫史》时，可口可乐在影片中加进了如下一段插曲：

女主角莎莉〃费尔德带着小儿子走在德克萨斯州的一个小镇的街道上，途经一家商店，看见橱窗和门上印有红底白字的“可口可乐”商标。她和儿子走进去，店内是淡红的暖色调，她和儿子坐在酒吧的高凳上，一脸和气的店主走过来：店主：“请问要点什么？”

莎莉：“我要半杯香蕉汁，啊，不，来一罐可口可乐吧！”

店主：“一罐可口可乐？”

莎莉：“对，一罐柠檬可口可乐。”

影片中3次重复可口可乐的名字，加上柔和的环境、可口可乐的商标、店内红色的易拉罐，使观众对可口可乐留下了深刻印象。

赞助体育活动是可口可乐的老传统。从1928年起，可口可乐就开始了与国际奥委会的合作。1983年萨拉热窝冬季奥运会，可口可乐公司免费为大会提供100万支易拉罐，会场内外，可口可乐商标到处可见。1988年韩国奥运会，可口可乐公司组织了一支由数百人参加的“拉拉队”，费用全包。拉拉队成员穿可口可乐统一的服装，戴有可口可乐商标的帽子，手持可口可乐小旗，将可口可乐的形象充分展示在世人面前。

1987年，可口可乐与中国奥委会合作，首次举办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次这样的赞助活动，从未间断。近20年来，可口可乐广泛赞助了40多项中国的体育活动，包括垒球、体操、游泳、排

球、网球、田径、乒乓球，以及1990年的北京亚运会，1995年的哈尔滨冬季亚运会。1996年，可口可乐赞助3名希望工程的受助生，代表中国参加了在美国举行的奥运火炬接力长跑。1998年，可口可乐赞助中国代表出席冬季奥运会火炬接力以及在上海举办的世界中学生运动会。

从1986年开始，可口可乐连续13年邀请国际足联高级讲师贾拉汉先生来中国举办“可口可乐—临门一脚”足球培训班，该培训已成为目前国内最系统、水平最高的青少年足球教育训练课程。从1995年开始，可口可乐公司赞助举办“可口可乐杯”奥林匹克全国青年足球联赛。

此外，可口可乐还通过赞助公益活动，来扩大自己的形象。1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士（Ｄouglas Ivester）访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐公司为“希望工程”捐资已近1500万元人民币。可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所农村小学各捐赠了一套希望书库。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项目。

维护形象

可口可乐也有马失前蹄的时候，但每当公司处于危机关头，可口可乐总是利用媒体，力争挽回损失，重塑公司形象。

1985年，可口可乐即将迎来百年华诞，公司的决策者认为，可口可乐已经流行了近百年，应当改进和提高一下质量。于是花费几百万美元，研制了一种新的配方，岂料产品一上市，就遭到市场拒绝，公司收到无数的抗议信和1500多次电话，旧金山还成立了一个“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。可口可乐的老对手百事可乐则乐不可支，乘机开展对可口可乐的攻击。在百事可乐的一个广告节目中，一个眼神急切的女孩盯着镜头问：“有谁能告诉我可口可乐为什么要这样做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然一变，女孩说：“因为他们变了，所以我要开始喝百事可乐了。”紧接着，她喝了一口百事可乐，满意地说：“嗯、嗯，现在我知道了。”在短短的几个月时间里，可口可乐销售额大降，损失达数千万美元。

可口可乐意识到自己犯了一个严重的错误，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢复老配方，一方面利用媒体承认错误，表示可口可乐永远忠实于它的顾客，不会改变承诺。1987年，可口可乐又花费巨资拍摄了一部名为“年轻人的心声”的广告片。经过公司的努力，可口可乐的形象又重新树立在消费者面前。

与“配方风波”相比，最近出现的“中毒事件”对可口可乐的打击更大。1999

篇三：企业文化案例分析及答案

案例分析

1、仅靠“CIS”不够

生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。

怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。”

广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。

尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、

渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。

问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？

企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。

CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。

太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小草范文网:企业形象设计案例分析)，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。

2、先给谁换

走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？

按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是

一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。

问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？

首先是“思利及人”。这是南方李锦记的企业文化精髓，即凡事为别人着想，其要点就是站在对方的角度来想问题。先让业务队伍、员工利益有保障，公司才有希望；先让下面有成就，自己才会更成功先让客户的需求得到满足，我们才会有市场；先让业务伙伴的梦想得以实现，自身的事业才会创造新的辉煌。将团队利益、顾客利益放在首位，作为事业的特色文化。这一点可以从南方李锦记的企业意识形态中略见一二——“顾客、员工、管理层、老板”。这一点和以往的企业意识形态是不同的，老板不再是公司行为第一考虑的要素，而是把顾客和员工排在了前面。

其次是“以人为本”。就是说要以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的，既一切以人为中心，一切为了人。一个人为满足他人和社会的需要所做的贡献和服务是人生的一种崇高目标，作为企业也一样。李锦记知道：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。所以第一批液晶显示器给了业务部输单组；第二批更换显示器的是直接面对市场、消费者和业务伙伴的各地分公司；最后才是总公司其它各部门的员工。李锦记就是在肯定和重视人的价值和意义的同时，想方设法提供和创造条件，让员工能够创造更大的价值，生成更大的意义。

3、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了52亿美元，下降了33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。

在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。

从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。

问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。

最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。

柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。

当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。

企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成

说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，

1 物质激励和精神激励相辅相成

物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。

2 正强化和负强化

正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。

"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传"人人是人才"时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪"，杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外"海尔"集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅