篇一：关于沃尔玛团队沟通案例分析
论文题目 关于沃尔玛团队沟通案例分析
专业： 工商管理 班级： 0903姓名： 李俊杰 学号：09170081
写作要求及评分标准：
６０分以下：全文抄袭，或未按时交卷，或与上述内容毫不相关； ６０至７０分：有整段内容抄袭，或与上述内容有关，但论说浅显； ７０至８０分：有自己的观察与思考，有启发；
８０分到９０分：真正理会课程核心精神，论说内容深入，有明确的个人独立观察与思考；
９０分至１００分：有深入的思考，有独到的见解，有质疑精神，有批判意识，体现了一定的学术研究的潜质。
总评成绩：
经过一个学期对管理沟通的学习，让我们对其有了较深的理解，以前也许我们只知道沟通就是交流，没那么深刻的去探究。如今我们也可以对其发表一下我们对其的认识。下面我主要对团队之间的沟通结合沃尔玛在上面的成就进行一下分析，谈一下自己的看法。
一、基础知识
1、定义
团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。
2、 团队沟通的要素包括哪些？
（1）.规范的制定。
（2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。
（3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力； ④把握方向的能力；⑤敬业精神
二、案例分析
1、沃尔玛作为全球著名公司有他的成功之处，值得我们去借鉴。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首
沃尔玛的团队建设之道：
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手
的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。
沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。
士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上” 沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。
现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核,但一般都是走形式主义。所谓的“绩效考核”只能说“好”，不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考核不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。
2、当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵 ； 供货商关系不畅 ； 低价不低 ； 会员店遇冷；公关失策等问题。但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。
后来沃尔玛采取的团队沟通方式：
（1）、 沟通前把概念澄清。
（2）、 放出信息的人确定沟通目标。
（3）、 研究环境和性格等情况。
（4）、 听取他人的意见，计划沟通内容。
（5）、 及时获取下属的反馈。
（6）、 既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
（7）、 言行一致。
（8）、 听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。
（9）、 学会换位思考，提高全局意识和协作意识。
（10）、 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。
如(原文来自：wWw.xiaOcAofANweN.coM 小 草 范 文 网:团队沟通管理案例)果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。
从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。沃尔玛做到了，所以它就克服了困难，取得了现在的成绩。
三、通过对沃尔玛的分析对我们的启示：
1、团队沟通的职业意识
要成为职业人，你需要具备的职业意识主要有：角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识??
2、团队沟通的职业心态
成为职业人，你需要具备的职业心态主要有：积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态??
3、团队沟通的职业道德
职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为，职业道德是事业成功的保证，职业人必备职业道德。职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会??
4、团队沟通的职业行为
职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是你职业化心态素质的成熟表现。
5、团队沟通的职业技能
职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化心态必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、
专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力??
四、我们在生活中怎样激发团队沟通合作？
我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。
真正的团队沟通合作必须以别人"心甘情愿与你合作"作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神
企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。
在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。
我们现在处于大学学习时期，在学校也要学会如何更好的与别人沟通，在团队里发挥自己的最大作用。将来步入到社会上我们也算的上有理论的人，更应该把我们的所学运用在实践中。
篇二：管理沟通技巧案例
管理沟通技巧案例：你一点责任心都没有！
在一次《高效沟通》课上，一名学员问我：我有一名下属，他是部门的一个骨干员工，近期这名员工明显做错了一项比较重要的工作，我想批评他，但如果我批评他，他受不了不干了怎么办？但如果我不进行批评，以后他或其他的同事犯同样的错误怎么办？我怎么解决这个两难问题？
类似的两难情况很多。比如另外一名公司的主管在课堂后对我说，他交给下属一项很重要的工作，下属已很努力了，但因为其他同事配合不好，加上他本身的工作方法也不当，所以没有按时完成工作。他问我，这个时候我还要不要批评？第一是有些不忍心，第二怕下属有意见影响以后的关系。显然，这又是一个两难境地，如果要批评怕下属有意见，如果不批评，这名主管自己心里很难受，毕竟他觉得下属没有准时完成工作。
假如你是上述情况中的上司，你应该如何办？你是批评他还是不批评他？假如你要和下属沟通，你会如何进行？
以我的观察，很多管理者因为没有受过专业的沟通训练，对沟通的结果没有底气，最终在上面这类情况下选择了做“老好人”，这件事情不了了之，没有批评下属，目的是避免下属误解和生气甚至选择离开他的举动。但不幸的是，管理者这样做了之后，事情往往向更坏的情况发展，因为出错的下属不知道自己错在何处，知道上司也有所顾忌，慢慢对错误不以为然，以后依然我行我素。 与此同时，管理者内心对这个人的抱怨越来越大，在某次事件之后终于爆发，在一天会将自己的怨气彻底发泄到这个人甚至一些不相干的人和事上，反而对公司的管理造成更大更坏的影响。对于这种情况，我的建议是：
一、行为选择：要及时进行沟通（对事不对人的沟通）
二、沟通内容：客观的对人的批评+分析事情寻求解决方案
这里有一个急需解决的核心问题。每天有无数的人在讲“对事不对人”，但实际上，相当多的人根本就不懂得“对人不对事”的真谛，不但没有解决问题，反而使彼此的关系更差，不利于将来的工作。
什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的起因、经过、事情的结果、事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上，不谈论当事人的能力与个性。 要做到这一点其实并不容易，企业需要两方面的支撑：其一是企业要建立完善和健全的制度和标准体系；其二是管理者能根据制度与标准，客观评价员工的工作成果。假如缺乏这二个基础,即使当事人认为自己做到了"对事不对人",却常常不能获得他人的认可,就好象你的邻居常常对着你自夸"我这人一向很公
平"一样,每次听到后你都是一笑了之而私底下不断摇头,这二种情形几乎一模一样.
下面举几个例子。
失败案例1：某IT公司的制度比较松懈，公司开会时常常有人迟到。这一天公司又开管理会，前面有二位与会者迟到了，主持人没有吭声，后来第三个迟到的人来了，主持人实在忍不住了，把了训了一通。第三个迟到的人后来了解到他并不是唯一迟到的人，对主持人很不满意，觉得主持人对他有偏见并找他当面说理。主持人说“我是对事不对人”，但这位员工说“为什么你只批评我，而对前面迟到的二个人屁都没放一个呢？”
分析：会议主持人犯的错误是没有一个统一的标准，只批评了最后一个迟到的人，确实没有做到一视同仁；但主持人自己并没有意识到，因为在潜意识中，她确实并不是对第三个迟到的人有意见，只是因为主持人的愤怒情绪不断积累，才忍不住对第三个人进行批评的。这种批评者认为自己对事不对人但被批评者认为别人就是和他过不去的现象非常普遍，原因就是当事人没有统一按标准，或者公司没有统一的标准。比如，如果公司规定“凡迟到者一律罚款10元”，然后按制度执行，谁都不会否认这是标准的“对事不对人”。
失败案例2：行政部文员小李负责打字，但偶尔会有错误，有一次打一份公司与客户的合同时又出现二个错误字了，客户发现后提醒公司要求改正，主管觉得非常没有面子，便对她批评一通，“小李，这么重要的文件都打错字，你眼睛长到哪里去啦，一点责任心都没有！简直是没救了！”小李很生气，说“我的眼睛就是这么不好，要是你觉得不合格，你把我炒了算了。”主管的原意是提醒小李以后一定要注意，但并没有达到预期的效果，二人的关系从此变得较僵。 分析：主管说她“没有责任心”“没救了”是批评当事人，而不是针对事情本身来说的，假如主管这样说“你这次打的合同很重要，客户没有签字要求重打，因为其中打错了二个字，公司领导很没有面子，请问你如何解释？以后要如何做才不会出错？”，威慑的效果要好得多。针对此类问题的解决措施就是制定透明、统一的奖惩措施，保证检查与执行到位，这二者缺一不可。
失败案例3：一家开关厂的生产部门完成了一个订单，但品质部认为产品品质没有达到规定的要求，坚持不放行，不允许货品出厂。生产部经理软磨硬泡，品质部经理认为都不行，最后生产经理甩下话说“你怎么这么不信任我呢？如果产品到了客户那里被客户投诉，责任由我一人负责！”品质部经理也气呼呼地说，“如果出了问题，这个责任你负得起吗？你有这么大的能力吗？就算是把你卖了恐怕也不够赔！” 分析：如果产品质量确实达不到规定的标准，品质部不让产品出厂是完全正确的。错误在于在沟通的最后，争论的不再是产品的标准与价值，而是“信不信任”的问题以及“当事人的能力”，这已经远远超出了议题的范围。这种现象在表扬中尤其常见，因为员工某项工作做得好，而表扬员工“能力强、态度好”，等到这位员工某项工作完成得不好又加上“没有责任心”等帽
子，使得员工很灰心，怀疑是不是主管没有和以前一样信任他了。
例3的这种情况在生活及工作中经常可以碰到，并且会继续延伸出现更坏的结果。两个人意见相左了，在一阵面红耳赤的争论之后，双方互不理睬了。甲看不惯乙，乙也看不惯甲。于是，在以后相处的时间里，甲找乙的岔，乙找甲的岔。在他们看来对方所有的话都是错的，就象乌贼鱼一张口就是黑的一样。尽管自己也知道对方的某些话是对的，但自己绝对不会说他对。随着时间的推移，双方之间的成见和对立越来越严重，甚至对方与其他人讲话都会猜疑到肯定是讲自己的坏话。最终的结果是激烈的争吵，不但没有友谊，对于彼此的工作效率都将产生巨大影响。
上述三个例子是工作中的常见例子,其实在日常生活中,大多数人都有"对人不对事"的习惯,导致批评、表扬的效果不当。
失败例案4：小明此次数字考试考了100分，妈妈很高兴，表扬孩子说，“宝贝真聪明”，对于考试的细节根本没有顾及。
分析：很明显这是一次非常不成功的赞美，因为妈妈并没有关注孩子此次为什么做得这么好，而是夸奖孩子“真聪明”，赞扬了孩子的个性，而没有针对这此考试作具体的说明，很有可能让孩子觉得自己聪明，以后的考试有可能变得比较大意。
如果妈妈这样说“宝贝，你这次做得真棒！让妈妈来看看试题”，然后再表扬“这个题目不容易哦，宝贝这次计算得很仔细，并且肯定检查过了。以后在考试中，希望宝贝继续保持这种认真思考、认真检查的习惯！”这样的表扬就比较好了。因为工作的难度每次不同，我们可以每次给予不同的评价，而人的个性是比较稳定的，一旦你给它定了性，以后又来否定，让人觉得评价者不够真诚。 上面举了几个失败的“对事不对人”的例子。让我们再来分析一下，为什么常常会失败？因为“对事不对人”要求人一定要客观，与人平时的行为习惯是有一定的矛盾的。 当员工表现出色时，员工希望得到的就是针对他的赞美，他希望的就是主管对他本人的高度评价，这显然要求你重点“对人”。当员工表现不好时，员工虽然希望你针对事情本身作出分析以及找出原因，但批评者通常心里都有一种不满意的情绪，因为这种情绪本身需要释放，所以有意无意地会被释放出来，转而比较少地针对事，而会转为对人的能力、态度的一种批评。很多经理人在讨论事情时起初是能做到比较客观的，只是当他看到同事或下属不能接受他的意见、无法达成一致时，情绪的主观性就会导致“对人不对事”的结果。
什么是“对事不对人”？此处再强调一遍：只谈行为与结果，不谈个性与能力。
篇三：团队沟通管理
通过本课的学习，你将学习到影响团队沟通管理的要素，团队沟通管理中的障碍及其解决办法；你还将学习到作为管理者应该具备哪些沟通素质，如何用语言和非语言进行沟通、如何进行有效的倾听、提问和反馈；如何在压力下进行有效的沟通管理、如何在冲突中进行沟通管理、如何提高沟通管理的效率等。
在本单元中，你将学习团队沟通的基本问题，了解影响团队沟通管理的三大要素，并认识团队沟通管理中的障碍，学会排除这些沟通障碍的方法。
欢迎进入第一课：影响团队沟通管理的要素。以下是您的学习目标：了解影响团队沟通管理的三大要素；认识两种不同的沟通渠道。
影响团队沟通管理概括起来，包括三方面的因素：情境因素、沟通渠道、主观因素。 情境是与沟通相关的物质的、社会的、情感的因素。在一定的沟通情境中包括：团队的整体状况、人际关系的和谐程度、沟通的氛围、管理者的行为风格等等。因此，管理者的沟通应该随着情境的变化而发生变化，不存在“以不变应万变”的沟通。特定的情境可能使沟通产生完全不同的效果。
沟通渠道包括：正式的沟通渠道、非正式的沟通渠道。
正式的沟通渠道具有传递信息快、约束力强、沟通效果好的特点。正式的沟通渠道还可细分为：链式沟通、轮式沟通、环形沟通。
链式沟通，在这种沟通中只有上行沟通和下行沟通，沟通只能是单向的层层沟通，效率不高。轮式沟通，一个管理者与四个下级进行的沟通，但是四个下级之间没有相互之间的沟通。环形沟通，管理者对两个下级进行沟通，而两个下级又分别与各自的下级再沟通。
非正式的沟通一般不会给人造成过大的压力和束缚，在沟通中，团队成员更容易畅所欲言、交流思想，有利于提高沟通的开放性。非正式沟通包括：单串式沟通、饶舌式沟通、随机式沟通、集合式沟通。
单串式沟通，信息的传递是一个人传给一个人的，再由第二个人传递给第三个人；饶舌式沟通，信息由一个人传递给团队中的其他所有人，这个信息的发布者是关键人物；随机式沟通，一个人把信息传递给某些人，这些人再随机的把信息传递出去；集合式沟通，信息的传递是几个人的责任，他们掌握信息并把信息传递给若干人。
主观因素。影响团队沟通管理的主观因素包括：沟通双方的情绪和态度，沟通是互动的过程，沟通意愿一般都通过沟通时的心情、情绪、态度等表现。沟通主体的社会性角色，管理者和团队成员及成员间的沟通不可避免的带着各自的社会角色，要根据角色采取不同的沟通模式。沟通方式的选择，包括语言沟通和非语言沟通、倾听、提问和反馈等，沟通方式应因人而异。
欢迎进入第二课：团队沟通管理中的障碍和解决办法。以下是您的学习目标：学会排除沟通障碍的基本步骤；了解沟通管理中的障碍；掌握排除沟通障碍的方法。
团队沟通管理中的障碍主要有以下几种情况：排除沟通障碍的基本步骤。基本步骤包括以下三点：他表现如何，管理者在沟通的过程中对队员仔细观察，力求客观的对他的行为进行判断。这些行为为什么会继续，“为什么”的自我提问可以帮助管理者对队员行为的原因进行分析。如何扭转这样的局面，这是管理者做出决策的过程，通过观察、分析决定应该对沟通的障碍做出怎样的行动。
个性份子：这样的队员喜欢在团队中自我表现，希望得到别人的关注。在团队讨论中，他可能会一直发言，或者频频打断别人，以期博得满堂的注意。这样的行为往往会引起其他队员的不满，并引起团队内部的不团结，甚至有可能影响到团队工作的进展。解决办法：在合适的时机打断，当个性份子滔滔不绝时，你可以说“请先等一下，我们来听听别人的意见”。礼貌的打断不会引起紧张的气氛。有理有据，用论证的话语来向对方提问“我们怎么能够证
明你所说的这种情况呢？”用事实说话还能说服其他团队成员。权力的使用，沟通针锋相对时，有必要动用领导的权力来控制局面。
不负责任：这类队员往往表现为对自己的言行举止不负责任。这样的行为会浪费团队的时间，甚至影响到其他队员的工作情绪，对团队的发展产生了消极的影响。解决办法：私下沟通，为了照顾到队员个人的情绪，私下沟通的方式更容易被接受。要说明个人的行动对整个团队的重要性，使其认识到问题的严重性，并加以改善。使用团队压力，在团队沟通时，提出团队的规章制度，把它作为影响团队发展的问题加以讨论，以达到制约此类队员的目的。 打岔：恰到好处的打岔对沟通是无害的，但是如果经常打岔或者养成了打岔的习惯，就有可能对沟通造成不好的影响，甚至会影响团队任务的完成。解决办法：直截了当，提出言规正传的要求是最直接的方式，但是要注意的是表达的语言要礼貌，语调要随和。避免使对方产生难堪。幽默，幽默有助于团队的良好的沟通气氛，采用幽默的方式制止打岔的行为，更容易被队员所接受。
袖手旁观：这类队员总是表现出一副“事不关己，高高挂起”的姿态，团队的事情似乎都与他无关，他们这种凡事“随便”的态度似乎对其他成员并没有造成太大的影响，但作为管理者应该关注到每个队员，团队的发展应该是全体队员的共同努力和进步。解决办法：责任制，对于此类队员最好的方式就是把团队的工作细化，实行责任制，让每个队员都承担一定的责任。具体的工作可以迫使此类队员参与到团队的工作中。轮流发言，在团队沟通中，改变此类队员不参与讨论的做法是，要求每个队员轮流发言，这样队员就没有机会再袖手旁观了。 谣言：谣言是团队中通过非正式的沟通途径传送的对团队不利的信息。谣言的危害性表现为，它破坏了正常的沟通途径，而且还伤害了团队的中的某些成员，甚至会因此损害团队的绩效。 容易出现谣言的情况：团队处于变革时，团队处于动荡变革时，队员会有种种猜测，也会因此而变得极为敏感，在这种情况下就可能对某些细节捕风捉影，散布谣言，结果搞得大家人心惶惶。团队中存在秘密时，因工作原因需要保密的计划和决策，也会成为某些人散布谣言的机会，其动机可能只是因为好奇或随便说说，但如果别人利用，很可能给团队造成不必要的损失。因失误给团队造成损失时，无论是管理者还是团队成员，当因个人的原因给团队造成损失时，其他队员可能会对损失的原因进行猜测，这种相互猜忌，会影响团队的和谐气氛，对沟通不利。就个人利益进行竞争时，涉及到升迁、解雇或停职等个人问题是团队成员最为关注也最为敏感的问题，如果无法从团队中得到确切的消息，就很容易产生猜测和谣言。 控制谣言的方法，包括：不予理会、澄清事实、说明原因、与散布谣言者沟通。
不予理会，对于对团队和个人影响不大的谣言，最好的方式就是不予理睬。有些谣言随时间会不攻自破，有时愈是花时间和精力去辟谣，反而会助长谣言的负面效果。澄清事实，当谣言与团队前途命运或个人利益息息相关时，最好是在第一时间澄清事实，说出真相，否则会影响整个团队成员的工作情绪，严重时还可能人心惶惶，这些对团队的发展起到了负面效应。 说明原因，当有些谣言的确是事实时，但因涉及团队某些决策必须保密时，要说明保密的原因，否则只会助长谣言的散布，产生更坏的影响。还应告知队员公开决策的明确时间，以稳定民心。与散布谣言者沟通，应让队员意识到谣言的危害性，对自己的言行要谨慎，防患于未然；当出现谣言时，在第一时间找到散布谣言者，进行必要的沟通，在合适的时机让他澄清事实。
在本单元中，你将学习作为一名管理者需具备的沟通管理素质，掌握具体的沟通管理策略，包括在语言和非语言上的沟通管理策略，最后学习沟通管理中的倾听、提问和反馈。
欢迎进入第一课：管理者必需具备的沟通素质。以下是您的学习目标：了解两种不同的领导风格；认识团队管理者需具备的素质。
领导风格：交换式，即用工作成绩交换奖励，交换式的领导者促使下属按照要求去做。转化式，即提高、促动、鼓励并开发团队。转化式领导者促动下属干出超过原先要求的成绩。 转化式领导的特征：超凡的个人魅力，给下属提供远景目标并培养他们的使命感，注入自豪感。使下属对其产生信任感，并赢得他们的尊重。灵感，向下属表达较高的期望值，并激励员工努力工作，以恰当的方式表达重要意图。EQ帮助，帮助下属提高推理、解决问题的能力。关注个体，积极关注每一个下属，给予更多的指导和忠告。
管理者必需具备的沟通素质：道德标准、专业能力、亲和力、态度、充沛的精力。
道德标准，管理者的行为都受其内在的道德规范标准所制约，他还会用同样的标准来影响团队成员。包括以下两个方面：道德规范，说谎和讲脏话都是违反道德规范的表现，讲脏话会妨碍团队成员接受你的意见，而说谎非但不是随机应变，在队员看来是一种不讲原则的表现。伦理标准，诚实、客观公正、平等，都是管理者与团队成员双向沟通的必要保证。专业能力，在专业知识、分析能力、解决问题能力、创造力等方面显示出超凡的专业性和权威性，这就保证了在团队成员心目中的威信。亲和力，在与队员沟通的过程中，以他人为重，也就是所谓的“以人为本”，给予队员认同和尊重，善于倾听，善于理解队员的需要，善于激励队员等。态度。一个成功的管理者，必须积极向上，对工作全身心的投入。自信、专注、真诚、勇于承担团队赋予的责任和使命。充沛的精力。健康的身体，充沛的精力是做好任何工作的保证，对于团队的管理者也不例外。
欢迎进入第二课：管理者的语言和非语言沟通。以下是您的学习目标：了解管理者语言沟通的策略；了解管理者非语言沟通的策略；掌握提高非语言沟通的方法。
管理者的语言沟通。管理者在沟通中的语言比一般的团队成员更具权威性，因此，对管理者的语言表达就提出了更高的要求，管理者在言语表达时，要考虑以下几点：语言表达要负责、用词要恰到好处、表达的态度要坦诚、肯定性语言不可缺。
语言表达要负责：作为管理者，在语言表达时，既要表达自己的感受又要避免伤害到其他队员；多用“我”来表达你的感受，不用“你”来暗示他人引发它们；避免使用“总是” 和“决不”这种绝对性词语。此外，负责的表达还给对方留有回转的余地，语言最好是假定性的而非决定性，所以“我认为”，“很可能”这种语言既能清晰的表达自己的观点，又给别人有不同意见的机会。
用词要恰到好处。包括三个方面：适合的沟通场景，工作场景对语言的要求有所差别。有的场景要求语言生动，强调情感类语言；有的则需要语言言简意赅，清晰明确。适合团队成员，尽量避免使用“他们”、“这”、“那”等模糊的词语。明确易懂的语言更容易与队员建立信任关系。适合自己的语言，要善于寻找共同的话题，切不可指手划脚，谦和的语言会突显管理者的魅力。
表达的态度要坦诚，坦诚是指要表达出自己的观点和感受，坦诚的表达应该是开诚布公的，但不带有偏见，要就事论事。坦诚沟通可以避免队员之间自我防御，增加团队的向心力。肯定性语言不可缺，肯定性的语言，对队员是一种积极的鼓励，如果队员得到肯定就更容易坦诚相待，提高工作效率，为团队做贡献。肯定成员还有助于创造团队和谐的合作氛围。 管理者的非语言沟通技巧需具备以下几个方面：引导团队成员参与沟通包括五个方面：个人空间、触摸的分寸、平衡、帮助队员得到参与的机会、能引起团队成员注意的非语言策略，积极的情绪体验和非语言表达，能够感染团队成员使沟通能够顺利的进行下去。个人空间，
管理者应该清楚地知道每个人心里都有一个“个人空间”，当他人侵入时，我们就会自觉不自觉的产生防御，进行自我保护。因此，管理者应该能敏感地洞察到队员的个人空间是否感到拥挤，尽量使队员感到舒服。触摸的分寸，合适的场合以合适的方式触摸对沟通是有利的。但如果没有掌握好触摸的分寸就可能产生尴尬。团队可制定触摸的标准，以避免不必要的麻烦。另外，触摸必须要考虑到别人是否感到不适，触摸不能带有强迫性。如果给予者不能确定对方是否想接受，最安全的方式就是打消触摸的念头。平衡。管理者要善于平衡团队沟通中的各种关系，尤其要留心队员的非语言行为。比方说队员的目光接触，面部表情的变化，动作姿态的变化，说话语气的变化等，一旦发现这些微妙的变化，就应该想方设法有针对性地予以解决。帮助队员得到参与的机会。帮助队员参与沟通，最重要的是给予积极的关注。通过恰到好处的动作，目光的交流，或者点头、微笑等方式进行沟通，让队员心领神会。比如，当一个队员想发言却插不上话时，可以用眼神与正在发言者交流，向他示意把下一个发言的机会交给这个队员。能引起团队成员注意的非语言策略：副语言，沟通时说话的方式，如语音、语调、语速、音量、清晰度以及是否是方言，都将直接影响到队员是否愿意倾听你，理解你。尤其是在非面对面的沟通条件下，这些副语言就显得尤为重要。面部表情，它可以直接向你的队员传达你的感受，可以将幸福、惊讶、恐惧、愤怒、犹豫、关心等情感暴露无疑。因此，在沟通中势必要清楚地知道自己到底要表达什么，并且在表达时要全身心的投入，这样才能对你的队员有很强的感染力。肢体语言，面部表情传递的是感受，而肢体语言告诉别人的是感受的强烈程度。其中手势可以起到强化语言的作用。由于文化的不同，在手势的表达上是有差异的，在多国籍成员组成的团队中要格外注意文化差异造成的非语言沟通的问题。
提高非语言沟通的方法：向榜样学习，善于在平时观察，善于发现别人值得学习的地方，取长补短。征求别人的意见，要认真对待别人对自己的评价，虚心接受，积极改正。观察别人的反应，针对自己在沟通过程中的表现，有意识地观察对方的反应，是积极肯定的，还是消极的，由此来判断自己的沟通是否到位，并进行进一步完善。在沟通前，进行放松练习，通过深呼吸和肌肉放松练习，可以使你更自信地面对沟通环境，提高沟通的效果。
欢迎进入第三课：倾听、提问和反馈。以下是您的学习目标：了解有效倾听策略；掌握移情式倾听策略；学会提问的策略；掌握什么是有效的反馈。
倾听。有效倾听策略：做好倾听的准备、督促团队成员的积极倾听、排除倾听的障碍、避免不良的倾听习惯。
有效倾听策略：做好倾听的准备，对沟通对象有比较深入的了解，尽多收集沟通话题的信息、督促团队成员的积极倾听，在沟通的过程中顾及到其他倾听者的情况、提问，向发言者提问以帮助团队成员集中注意在沟通话题上，有利于他们积极倾听他人的发言、礼貌的打断，当听到某个发言的成员开始语无伦次时，选择合适的时机，让他把发言的机会让给其他的成员。排除倾听的障碍：标签效应，对说话人或讨论话题先入为主的下定论，这样就会使你拒绝别人的想法。对话题不感兴趣，如果告诉自己这个话题“我无所谓”，就不会再有兴趣听下去了。过多的关注发言者本身，过分关注发言者的表达方式或外表，会影响你对他所说内容的关注，要把注意力放在沟通的内容上。固执己见，一味地坚持自己的观点会错过很多有用的信息。避免不良的倾听习惯：心不在焉，假装倾听，注意力并没有放在说话者的话题上，侃侃而谈，在沟通中滔滔不绝，不给对方说话的机会、打断、插话，对方还没有结束话题，就急于发表自己的意见，或者指出说话者的错误，这些都是很不礼貌的。忙于手中的事情，在倾听时，没有停下手中的事情，比方整理文件，接听电话等等。
移情式倾听。移情式倾听是以一种在沟通中与对方同在的方式进行的倾听，简言之就是“同理心”，它的基本要求是在倾听的过程中力图站在对方的立场来理解对方的感受，并把这些
感受予以反馈。在沟通的过程中，要把自己的情感放在一边，全身心的投入到对方的情感中去，想对方所想，急对方所急。
适合移情式倾听的沟通场所：当团队中发生矛盾冲突，信任度低，人际关系紧张时；当沟通的过程中包含强烈的情感因素时；当不能肯定对方完全理解自己所表达的意思时；当我们对沟通的内容不熟悉、不确定时；当情况错综复杂时。
移情式倾听的策略。在移情式倾听的过程中，倾听者必须暂时忘记自己的意识，完全站在对方的角度来考虑问题，通过非语言的形式传达自己的感受，运用语言给予对方回应。需要掌握的要点如下：倾听中的非语言策略、倾听中的语言策略。
倾听中的非语言策略：与沟通对象面对面，面对面通常被认为是一种投入沟通的基本姿势。这种身体的朝向是在告诉对方“我正在关注你”，“我与你同在”。目光的交流，在沟通中与对方有多次的目光接触，是在用无声的语言告诉对方“我正在认真的听你说话”。这种目光的交流不同于盯着人看，也不是飘忽不定的，而是相当稳定和友好的。
倾听中的非语言策略：身体经常倾向对方，身体的适当前倾，是对对方表示关心的一种自然而然的方式，它是表达关注的一种可行方法，与之相反的斜靠。后仰都会让人感到你对话题漠不关心，或者根本不感兴趣。开放的姿势，双手双脚的交叉会被理解为是一种戒备的姿势，这会使对方感到你对他缺乏关心，或者并不乐意接纳对方，开放的姿势有助于双方建立一种信任感。
倾听中的语言策略：在移情式的倾听中，要向对方传达自己对他的理解，这种情况下要适当地重复对方所说的话，但并不是要通过这种方式来表达自己的感受。如果要表达自己的感受，一定要对对方的话语深入了解，通过自己的语言来表达对方的意思和感受。
管理者的提问策略：每次只问一个问题，提一个问题是管理者人性化管理的体现，这样有助于发言者回答，可以使问题清晰明确。也不至于给发言者造成咄咄逼人的感觉、提问要直接，不要“别有用意”，作为管理者尤其要避免话中有话的提问，提问不当很可能会在其他团队成员中产生不好的影响。直接、明确、恰当的提问能很好地体现管理者的水平。把握提问的时机，在团队的沟通中，并非管理者一定是第一个提问，在最恰当、最关键的时候提出问题，才是最明智的.通过提问的方式鼓励团队成员轮流发言，轮流发言可以提高成员的团队参与度。在讨论失控时，无人倾听任何人的发言时，管理者的提问可以控制讨论的局面，可以要求大家轮流发言。
管理者的提问策略：善于巧妙的提问，在提问中可以适当地使用“暗喻”，或者使用举例的方式把答案隐含在自己的提问中，以求得一致性的答案。有效的反馈：反馈的时机，及时不代表“即刻”，尤其是在有矛盾冲突或沟通双方情绪较激动时，反馈时间应延后。管理者应灵活识别反馈的最佳时机，尤其是对方言语中表达的情感、情绪。反馈的态度，支持和坦诚，有利于建立良好的沟通关系，能使沟通双方彼此信任、相互理解。切忌在反馈时，表现出盛气凌人的态度，任何先入为主、居高临下的做法，都对沟通不利。反馈的语言：明确和具体是反馈语言的基本要求。笼统、抽象或带有成见的言语对反馈都是不利的。反馈的结论固然重要，但反馈的细节和原因更不可缺。有效的反馈应是双向的，当接受的反馈并不令人满意时，应该再将自己的疑问反馈给对方，以实现真正有效的沟通。反馈的氛围：紧张的氛围会造成沟通双方的防御性行为和言语。作为管理者应该努力营造开放、友好的沟通氛围，以探询的提问代替质问性的“为什么”类型的问题，这样才能使对方有更大的自由思考的空间，有利于团队成员用积极的态度去寻找解决问题的思路。