海尔集团管理信息系统案例

篇一:海尔_管理信息系统

海尔信息管理的创新

发布人:圣才学习网 发布日期:2010-10-23 14:53 共

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海尔集团创立于1984年,经过16年的艰苦努力,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上,海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示,海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作,海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高,国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命,它以市场链为纽带的业务流程再造为基础,以先进的信息化技术为手段,以订单信息流为中心,以此带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1.海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前,先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式,是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素,有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应,它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造,其组织结构也必然随之重组,以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化,那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。

企业流程再造,就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此,要求对传统的基于职能的组织结构进行重组,以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中,根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客,为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为:对内,是否完成了完整的价值增值的业务流程;对外,是否满足了顾客的需求,是否为顾客解决了问题、创造了价值。

原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构,存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题,已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化,利润就是必然的结果,否则利润也不可能长久。在互联网时代,用户的需求是多样的,而且是个性化的,所以必须做到满足用户的个性化需求,才有可能获取利润。过去企业和商场是两个金字塔,企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟,市场信息不能完全正确和迅速的传递,用户的需求也得不到最大的满足,从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样,企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系,而且还是市场关系。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好,下道工序应该给你报酬;不好的话,下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路,对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整,形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲,就是企业生产首先要从市场获得订单,有了订单,人、财、物才能流动起来,而且是计算机网络管理下的同步流动,没有订单,人、财、物就要停滞。

2.信息流重组和业务流程再造

海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程,通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品,创造有价值的订单。业务流程改造后,海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。

由于海尔已经有一定的信息化基础,在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件,所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略,提升企业的品牌和获取高额利润,并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础,海尔通过对现有信息和流程的分析,确定市场链如下:把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程,原来的职能部门都变成了支持流程。

商流搭建全球的营销网络,从全球的客户资源中获取订单;物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络;资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络,另一头连着全球的客户(销售商)网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心,订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动,最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源,形成创新订单支持流程3R(R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理)。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础,那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导,核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持,互为“市场”的关系。

海尔集团通过对市场链的梳理,具体的整合措施包括以下四个方面:

(1)整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,在家电行业率先建立企业电子商务网站,全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系,建立动态企业联盟,达到双赢的目标,提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和供应商、消费者实现互动沟通,使信息增值。

面对个人消费者,海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标,在海尔的网站上浏览、选购、支付,然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售,各大城市的网

上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

(2)整合物流

物流(物流部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT(JustInTime,即时)采购和JIT配送(配件输送到工位上)。产品下线后进行JIT分拨,快速地送到客户手中,从而实现JIT订单加速流。整合前,各事业部都是自己采购,物流本部成立后实行集团统一采购,直接效果是降低了集团对外采购成本,间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高,库存的减少。

“如果没有现代物流,就意味着无物可流”,对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说,高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统,开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上,SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况,SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM(物料管理)模块和WM(仓库管理)模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅,SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后,于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP.com的BBP(电子采购平台)项目。经过双方7个月的艰苦工作,项目已经初具规模,并于10月11日使mySAP.com系统下的MM(物料管理)、PP(生产计划与控制)、FI(财务管理)和BBP(电子采购平台)正式上线运营。

至此,海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务,构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善,构建和理顺了企业内部的供应链,为海尔集团带来了显著的经济效益:采购成本大幅降低,仓储面积减少一半,降低库存资金约7亿元,库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心,海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上,从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行,同步运动,为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达,使采购周期由原来的平均10天降低到三天;网上支付已达到总支付额的20%。

(3)整合资金流

通过资金流(资金流推进本部)整合,解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题,其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标,解决困扰企业多年,也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货,在价格战大行其道的今天,敢实行并做到现款现货,海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

(4)实施网络供应链管理

通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台(www.Ihaier.com),海尔实现了与供应商之间的协同商务,企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系,实现信息互动沟通,达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。

这种新型的关系给合作双方带来了双赢;供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息,提高了其生产和配送的及时有效性;网上开展业务,可以降低成本,而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面,海尔通过信息化对管理的提升,可以在世界范围内选择合适的供应商,进行集中采购和控制,以获得更好的质量和更低的采购价格,由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现,原材料的库存大大降低,仓库(事实上不再是仓库,而只是原材料的配送中心)面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场(E-Marketplace),将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息

海尔集团管理信息系统案例

系统连接在一起:经销商通过电子虚拟市场获得订单,并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息,进行交货期

篇二:海尔 管理信息系统

海尔集团:信息化助力创造世界名牌

海尔集团:信息化助力创造世界名牌

1.海尔集团简介

海尔集团成立于1984年,22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团,成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团,是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶,是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2.海尔信息化:三个阶段上三个台阶

海尔的信息化建设从最初起步到现在,大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段,其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段:企业自发地提出了信息化应用的需求,搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用,主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在,海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网,覆盖40多个销售公司和30个电话中心,实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段:进入WTO之后,由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入,中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争,和企业内外部的各种挑战,海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,同时改造海尔集团的信息化应用系统,提高企业的整体管理水平。从1998~2003年,海尔内部进行了40多次结构调整,企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展需求,突出了流程再造成果,加速了企业管理的现代化,海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统,配合业务管理的需求,主要实施了以下几个方面的应用:

(1)建成电子商务平台,形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台,使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年,海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台,并实现网上支付。

(2)建立全球领先的网上协同交易平台(B2B):2000-2001年,建立了海尔集团的电子协同商务平台,2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

(3)集成的同步供应链管理平台:2000年,在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

(4)生产的跟踪与控制:2000-2004年,在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

(5)一站到位的顾客服务系统:从1998-2005年分四期,构建了集中的海尔顾客服务管理系统,主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

(6)具有国际水平的产品设计与模具加工系统:应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等,可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

(7)先进的第三方物流管理系统:2001-2003年,海尔集团构建了第三方物流管理系统,为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段:2003~2005年,海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段,目标是对人的再造,是定义每个SBU(策略事业单位)的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求,必须以采用信息化的手段来实现,也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表,是搭建一个集团化业务绩效平台,

总而言之,海尔集团通过采用信息化的手段,不仅提高了生产效率,更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平,最终提高了企业的竞争力水平。

3.海尔信息化——向“零标准”看齐

作为对传统企业管理的革命,海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础,以先进的信息化技术为手段,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。

海尔之所以进行实施企业全面信息化管理,主要是针对目前网络经济的巨变,即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。基于国际化发展思路,海尔过渡到市场链管理模式,形成了以订单信息流为中心的业务流程。

该流程的具体做法是:把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购和结算,这是海尔市场链的主流程;对集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新订单支持流程3R(R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理)以及保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司;海尔市场链还有两个非常重要的基础,即“海尔文化”和“OEC”管理法。

整合后海尔业务流程运作如下:全球的商流(商流本部、海外推进本部)负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取订单;产品本部在3R开发支持流程的支持下,通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力,不断地创造用户新的需求和新的订单;产品事业部在3T基础支持流程的支持下,对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施,在海尔流程再造下的制造从过去的大批量

生产变为大批量定制,采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助,实现柔性化生产;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT订单加速流;资金流搭建全面预算系统。这样就形成横向网络化的同步的业务流程,实现了企业内部和外部网络相连,使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,并使企业和供应商、消费者实现互动沟通,使信息增值。在业务流程再造的基础上,海尔形成了“前台一张网,后台一条链”(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com),后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应Call Center系统,并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔信息化最大的创新是电子商务化,包括内部流程咬合的市场链,也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务,并提升信息化管理的效果,最终实现三个“零”标准的目标。

4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀

目前,海尔通过企业流程再造实现企业信息化,已实现了三个“零”的目标,即:“零”距离,实现用空间缩短时间,从大批量生产到大批量定制,快速满足用户的个性化需求。“零”库存:实现用时间缩小空间,以过站式物流解决库存采购和生产的问题,把仓库建立在高速公路上。“零”资金占用:实现产品的即时变现,形成有现金流支持的利润。

此外,信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果:

(1) 遏制价格战,卖出有价值的产品:过去各产品事业部各自为战,现在应用电子商务平台,实现了资源共享,统一营销运作平台,直接降低了交易费。此外还遏制了价格战,消除了产品越卖越低,降低附加值的问题。

(2) 缩短市场响应时间,提高客户满意度:企业内外部终端都能做到信息即时上网,并根据预算要求自动生成所要的数据,而终端也可从网上分享信息,并能得到定单的指令,以便对市场做出最快的反应。使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的10天,大大提升了对市场的响应速度。

(3) 仓库的减少:减去43个足球场大的仓库。降低了供应链成本,呆滞物资降低73.8%,周转天数降低60%,库存资金降低67%。

(4) 零部件价格降低,质量上升:用电子商务平台集中采购,发挥集体采购优势,降价幅度逐年增加。

(5) 吸引供应商建厂并参与前端设计:请世界优秀的供应商参与前端设计,获取有价值的定单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂,以快速满足市场的要求,如爱默生、三洋等。

(6) 赢得了更多的客户,提升了海尔在国内外的品牌形象。

根据2004年中怡康公司统计的数字,海尔在中国家电市场的整体份额已达21%,大大领先于竞争对手。白色家电市场份额为34%,已经大大超过国际公认垄断线。另据2004年市场统计显示,海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额,海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额,海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额??

5.海尔信息化成功背后的秘诀

看海尔信息化成功的秘诀,首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一,没有企业信息化,海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下,海尔集团能取得优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,一直到现在,海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面,海尔主要有以下几个方面的经验:

(1)企业高层的支持:企业最高领导的理解,和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;

(2)战略与管理目标:信息化应用是为了完成企业的战略目标,是以管理业务需求为中心的,需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;

(3)总体规划与分步实施:信息化是企业不可缺少的,但不是万能的。在实际应用过程中,为了更好地做到预算的投入和有效的产出,要从系统上对一个应用进行跨流程地规划,并以模块化的方式分步实施,按部就班达到逾期目标;

(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;

(5)重视人才培养,重视知识转移:信息化不仅仅是IT人员的,而是全员的。 此外,海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。对此,海尔信息化相关负责人称,国家和地方政府多次召开会议,重点强调企业信息化带动工业化的发展思路,并在各种领域树立标杆,组织国际的专业的和行业的交流会,同时介绍了很多行业领先者,通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时,政府为企业信息化提供了很多机会,如863课题项目、各种政府贷款和免息项目,并授予了很多的奖励,如信息化成果奖等。在各种申报项目中,政府部门非常重视海尔的重点项目投入,特别是作为

全国有突出示范意义的超前项目,从国家和省市都给予了很多的支持,都能够与海尔进行互动交流,分析这些项目的代表意义,特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔,使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。

6.海尔信息化:再上新征程

谈到未来,海尔将在信息化建设上,继续引进国际先进的应用管理经验,实现企业的国际化,在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。为此,海尔将申报十一五计划的信息化重大项目,主要包括RFID和HR应用。

众所周知,自Wal-Mart提出了前100家供应商必须使用RFID标签的要求,全球掀起了RFID热,同时也加速了该产业的普及化。海尔为了提高物流过程的精细化管理,与国际接轨,也制定了RFID的就绪计划,计划实现在成品下线、入库、出库和运输等全过程的透明化管理,提高管理效率并降低管理成本。另外,鉴于21实际是国际化竞争的社会,企业需要提高竞争力,但核心的基础是提高人的竞争力,因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理,目标是能够吸引人才、留住人才、用好人才。通过人力资本管理应用的实施,满足集团人力资源战略的需求。

海尔的IT建设有目共睹。但从去年年底开始,海尔集团首席执行官张瑞敏宣布,要渐渐将IT外包,外包给可信任的IT服务商,而且要让IT产品提供商,尤其是硬件提供商回购他们的机器,以后海尔只按年付租用费。通过这一战略,海尔节省了大量资金,而且,海尔和IT企业就此可形成一个彼此共融共同成长的合作过程,这对海尔今后的信息化建设大有裨益。

随着海尔集团信息化建设的不断推进和深入,海尔将继续引进国际先进的应用管理经验,实现企业的国际化,并在国民经济和社会发展中发挥越来越重要的作用

篇三:管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

海尔公司信息化案例分析报告 小组介绍

1.小组成员

组长:

组员:

2.小组分工

PPT制作: PPT演示:

资料收集:

资料整理:

案例分析报告:

讲稿制作:

准备过程

1.案例讨论

(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工,以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断,主要有以下几点:

① 我们将整个PPT分为四部分。第一部分是简介海尔以及对案例的分析。第二部分是海尔的价值链及应用的信息技术。第三部分是斜坡球体论。第四部分是对小组的介绍。

② 根据我们的第一个问题,我们都同意第一个问题就用价值链模型。然后主要是讨论该企业的价值链到底是什么。

③ 在这次会议结束之前,我们明确了各自回去后需要做些什么。从而对下次的讨论内容作初步的准备,方便下次会议的进行。

(2)第二次讨论在5月2日进行。本次讨论解决了两方面的问题。

① 首先承接上次的价值链模型进行细致讨论,对价值链模型的具体内容以及以及运用信息技术的部分进行填充分析。

② 第二部分则是决定在案例分析那部分内容中运用SWOT模型。并通过讨论列出SWOT模型中的优势,劣势,机会,威胁。然后根据案例的内容以及我们收集的关于海尔的资料讨论出海尔相关的ST,OS,WT,WO策略。

(3)第三次讨论我们主要是对该案例的第二个问题斜坡球体轮进行讨论在这 次讨论中我们分为以下几个步骤:

a.首先大家先用10分钟对收集到的斜坡球体论以及案例中的的相关部分进行阅读。

b.阅读后大家依次谈论谈论自己对斜坡球体论中的止动力,动力,中心,手段,名牌的理解。

c.对大家的理解进行整理,然后统一意见。

d.从案例中找寻在这五方面运用信息技术的例子,然后对其相应的归类。

e.组织语言描述信息技术如何支持斜坡球体论的。

(4)第四次讨论是我们的最后一次讨论,该次讨论我们主要进行了三项主要任务,同时也意味着我们准备好了星期一的案例分析。

a. 首先,大家对制作的PPT,WORD报告,讲稿进行评审并加以完善。 b. 其次,我们小组进行模拟课堂演示,从而控制时间。并提出演讲中

出现的问题并加以纠正。

c. 最后,是安排本小组回答问题的人,确定由本小组李锐和江博两位回答,因此这两位在阅读资料后,我们进行了测试,并且顺利做出了回答。同时我们也对同学可能提出的问题进行了预测与解答。

三、案例讨论中遇到的问题以及解决概况

1.在第一次案例讨论中我们遇到的主要问题是究竟海尔的价值链是什么。解决概况:基于此问题,大家在课本上找到价值链模型那部分,然后对这部分内容阅读,紧接着大家开始讨论,开始大家意见不一致:有人认为整个海尔的价值链就是这个价值链模型,也就是海尔的整个组织结构;也有人认为海尔的价值链就是为海尔创造 价值的整个流程。最后经大家分析敲定是海尔的整个组织结构。

2.在案例剖析中遇到的海尔的业务流程再造到底是怎么回事以及其理论依据是什么和其中包涵的管理创新

解决概况:根据我们对案例的分析以及利用互联网资源找寻到以下答案:1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式,实现了其组织结构的创新和管理集成的创新,其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。

至于其理论依据是海尔的“企业源头论(员工是企业的源头,源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素,只有唤起员工对企业、用户高度责任心,充分发挥它们的积极性和创造性,才能使企业这条大河奔腾不息)”。

其管理创新具体体现在以下几个方面:

① 海尔的管理创新首先来源于观念的创新,其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。

② 其次是海尔的组织结构创新, 在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下,其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。

③ 管理集成创新,把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来,形成一个完整、系统的管理体系,把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位,使信息的流动货币化,加快了信息沟通和反馈的速度,全面激活了流程的活力,进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上,把核心流程与支持流程集成起来,形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。

④ 价值分配方式创新,海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式,它既不是传统意义上的按劳分配方式,也不是按资分配方式,而是一种按结果分配,这种结果就是市场认可和用户满意。

3.我们知道海尔的前台一张网,后台一条链很出名,但大家对案例中的后台一条链(SCM)不了解。

解决概况:通过小组的资料收集我们了解到海尔的SCM(供应链管理:Supply Chain Management)是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。 包括计划、采购、制造、配送、退货五部份。

四、案例成果重点展示

1.以下是我们小组对海尔的SWOT分析:

评论: 海尔作为一个家电行业,其市场竞争是非常激烈的。但海尔从1984年起,短短的20几年时间就成为现在这样一个产业巨子。这在于海尔充分认识自己的威胁,劣势以及对于市场环境的分析,并在创新的前提下充分利用信息化战略(如现代化的仓库:黄岛的海尔工业园仓库,CIM,CSS,CRM,SCM,百度eCIS等信息系统的运用)来给自己创造优势与机会。

2.价值链模型展示

模型强调了企业中的特定活动,在这里竞争战略能运用得最好(Porter,

1985),信息系统也最有可能发挥战略影响。该模型明确界定了企业最 有效地利用信息系统增加竞争优势的关键杠杆点。

价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条,这些活动能为企业的产品和服务增加边际价值,被划分为基本活动或支持活动。

价值链模型图示

MIS在海尔的价值链中的运用:

一、 支持活动

1、行政与管理:海尔以订单信息为中心进行的业务流程再造使得组织扁平化、信息化。“一流三网”(订单信息流、全球供应网络、全球配送网络、计算机管理网络)的MIS显示出了其独特的魅力

2、人力资源:一个大型公司少了人事系统,少了劳动计划系统还能高效率的运转吗?

3、技术:海尔利用了强势的管理信息系统技术来实现了自己的卓越运营。e.g.在面临缺乏压缩机的情况下,海尔利用先进的MIS能够使物流部门把一个月是工作量缩短至一周完成。

4、采购:利用网上招标系统,海尔每年超过200亿的采购额全部是在网上招标完成的。这个系统再增加采购过程的透明程度的同时不仅简洁搞笑,而且 还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。

二、基本活动

1、输入物流:这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外,还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话,那么投入的是用户的是

用户不满的信息,那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。

2、输出物流:就现代化的仓库管理而言,山东黄岛的海尔工业园仓库,整体都是电脑管理的。仓库货架高22米,进出货物都是用激光引导的无人运货车,上卸货用的是自动码垛机机械人;相当于平面仓库30万平方米的中心里, 只有19名员工。这个程度的自动存取为海尔奠定了坚实的基础。

3、销售与服务:海尔的供货库存和付账情况经过网络和世界各地的供应商连系。不论是供应化学原料的德国巴斯夫公司还是国内的供应商都能在网上查询海尔的消息,并按照合同额,自动补料。

4、运营:

a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造,构筑了企业内部的SCM(供应链)系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合,这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”。

b、海尔的情报系统。海尔采用了百度企业竞争情报系统(百度eCIS)采用百度eCIS之后,前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作,彻底摆正了“漏斗”。

c、海尔的“同步模式”。海尔的信息化建设有三个原则:”一个中心、一个关系、一个流程”。以订单信息为中心,有订单才进行生产,而且当收到订单时,各个终端同时得到信息,都能按流程规定的时间内完成相关的工作。

5、服务:

a、海尔建立了具智能功能的第三代呼叫中心技术(技术包括来电主叫、号码自动显示、呼叫转移、自动回拨等),向客户提供了极具个人化的服务。

b、2000年底海尔开始建设顾客服务中心信息管理系统(CSS)。它以电脑和通讯技术,建立一个覆盖所有顾客服务中心、顾客服务事业部、售后服务中心的信息管理系统,目的是实现顾客服务管理现代化,提高顾客满意度。

c、2002年海尔推出了一套具有海尔管理特色的客户关系管理(CRM)系统。通过与其他企业联网,提高对顾客需求的回应速度,实现企业与顾客间的零距离目标。集团称之为“前台一张网”。

d、通过网和链的连接,由ERP系统触发了各个系统,从而对顾客提供协同服务,大大提高了对顾客需求的回应速度。

三.斜坡球体论

海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体,它由于受到来自市场竞争、内部职工惰性的影响,而产生向下滑落的趋势;为使它不再下滑,并且往上移动,就需要五个力:止动力、手段、中心、动力、和名牌。

1.所谓止动力是指企业的基础。根据案例我们小组认为海尔的止动力就是海尔的整个组织结构,它是海尔进一步发展的前提,同时若是海尔海尔的组织结构出现不完善的情况,那么它也将阻碍海尔的经一步发展。因次海尔采用以订单信息化为中心的业务流程改造。同时在信息化的过程中设立三个原则:一个中心、一个关系和一个流程。

2.手段及海尔的电脑信息网络。例如海尔采用的百度eCIS就是一个非常典型的手段。这个情报系统使得海尔能够更加及时收集到行业信息,更加快捷的在行业环境出现变化是作出决策。以下是海尔采用该情报系统前后的一些变化:以前,海尔收集到的情报零散,缺乏实时性、系统性,而且不易统一储存。