篇一：成功运用互联网思维的10个本土案例
成功运用互联网思维的10个本土案例
1、海尔的海立方。一个创新产品孵化平台。海立方结合众筹和预售的方式，整合项目发起者、供应商、分销商、用户，为产业中各个环节上的群体提供沟通交流、资源互动。用户可以与创新产品团队进行互动，一起设计改变生活的创新产品；还可以可以凭借自己的创意拿到海尔的购买款；海尔可以购买到好创意，生产出更好的产品。
2、阿里巴巴的协同。协同非协调，是一群人用网络化的方法，自组织地朝一个目标共同努力，而不是由上而下的行政指令，要求大家必须走同一条路。这正是生态化的组织形态所需要的。
3、淘宝品牌七格格，每月至少推出100-150个新款，保证店内不少于500款。每次要上新款时，七格格会将新款设计图上传到QQ群等地，让网友们投票评选并讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改。反复几个回合后再生产。
4、淘宝品牌韩都衣舍，把公司分割成许多被称为阿米巴的小型组织(稻盛和夫所创，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。)，每个都是一个独立利润中心，按小商店方式独立经营。采用买手小组负责制，有3-5人，根据小组的毛利润、库存等计算提成。同时通过一个“内部赛马”机制，将运费、首页广告位等所有环节都计入成本核算。
5、淘玉品牌格男仕，制作小红花，员工表示好的就送几枚。员工拿到小红花，可以送给其他同事抵消犯错，以此培养员工友爱互助；还可以参加抽奖，奖品包括带薪休假一天，公司领导接送上下班，让领导请吃饭等。
6、阿芙精油的客户服务24小时无休轮流上班，分为“重口味”“小清新”“疯癫组”“淑女组”等风格。送货部门，会化装成动漫里的角色送货上门，包裹中的赠品甚至包括“三道杠”、可以收藏也可以送人的“2012”船票等等。至尊包邮卡是一个卡状的4G U盘，用户还可以花59.9元买个终生免邮。阿芙还设有“首席惊喜官”。
7、四川航空公司在四川成都机场有“免费接送”车。公司一次性订购150台风行菱智，订购价格远低于市场价，因为航空公司承诺了司机在载客途中会帮风行汽车做广告；司机则来源于找不到公司、又想当出租车司机的人，航空公司以高于市场价把汽车买给他们（司机），但承诺会为每一个乘客付25元的车费（类似带租约的商铺）。只要购买五折票价以上的机票，客户就能享受免费市区接送的服务。真是个完美的资源整合的商业模式。
8、顺丰的“数据中心系统”自主研发，有着多达2000多人的团队在开发和运营。当用户拔打客服电话时，订单数据就已开始进入数据库。顺丰工作人员每天都会对快递包裹信息进行实时监控及管理，实现物流、信息流、人流、现金流的缝对接和快速周转。顺丰认为自己，其实是一个大数据公司。
9、九阳借用口碑营销，3天时间卖了8000台面条机。首先开通一个新浪微博帐号 @宝贝吃起来，身份是新浪认证的资深育儿专家。通过搜索草根育儿达人，沟通交流铺食食谱
和育儿经验，并将“九阳赞助”的面条机送给妈妈们试用。通过达人口碑，实现了4000多万人次的曝光。而成本不过是微博传播的费用+试用面条机的成本。
10、360公司的十几条业务线被分成400个小团队，每个小团队都可以直接向周鸿袆和齐向东汇报。在某些企业可能需要好几天的功能决定，在360可能只要10分钟。扁平化管理是快速反应的保障
篇二：案例14 信息流领先实物流
案例14 信息流领先实物流——永不停息的奔跑
吴鹏、郭肇明、赵中平、老世荣、李建国
前言
快递业务有两个基本的特点，一个是快件运转的速度快，另外一个特点是对快件进行全程跟踪为用户提供服务。即速度与服务是快递企业生存之本。业务之所以能快速运转，能在最短的时间内为用户提点对点的服务，一个很重要的因素就是有强大的信息系统做支撑，而且信息流必须领先于实物流。实物流在运转的过程中，信息系统如果不能对下一个环节提供前置信息，下一个环节就很难及时有效地调配资源，如调配航空资源，车辆等运力资源以及人力资源为实物流流向下一个环节做好准备。
客户之所选择某一家快递公司，除了速度与价格上的因素之外，另外一个重要的因素是所提供服务，强大的客户管理系统是快递公司提升服务质量的唯一选择。
另外一方面信息系统是快递公司运行效率的保证，快递物品在运输过程中希望以最高效、最经济的方式流向下一个环节，如果不能提供及时有效的实物流信息，就有可能造成公司资源的浪费或者是造成快递物品的投递时效性的降低。
在SF，支撑着快递业务正常运作的信息系统多达40余个，相关IT规章制度达数百项，1T应用流程超过一百个，全职IT人员近300人的资讯科技本部承担着为SF掌管IT系统的重任。
一、SF快递信息系统的基本种类
资讯科技本部涉及的业务管理系统种类，大体分为四个方面：
1、营运类业务管理系统。面向对象为营运本部用户，通过此类系统可对SF全网的营运业务做出有效的调度配置和管理。主要包括：
1)资源调度系统(SCH)，主要完成快递物品在收取、中转、运输、派送环节的资源调度，尤其是对飞机、车辆等运力资源的调度。当快递物品到达到集中运输环节后，调度系统自动完成航空、干线车量等运力资源的调度工作;当快递物品达以送寄的目的地后经过分拣，自动完成快递物品派送的调度工作。
2)自动分拣系统(ASS)，主要根据快递物品根据所要寄送的目的地区位编码，
自动完成分类。如深圳寄往北京、上海、沈阳、武汉的快递物品在到华南一级分拨中心分，经过自动分拣系统，将快递物品按目的地北京、上海、杭州、南京、武汉进行自动分类，然后进行人工包装，为下一环节的航空运输做好准备。
3)第二代手持终端系统(HHT)，主要完成收件订单信息的下发、个人订单管理工作、收派人员管理等工作。第二代手持终端系统利用先进的2.5G通信技术(GPRS)，管理全国4万余个同时在线的用户，在业务高峰时段平均每分钟处理超过3500条的订单信息，同时也为调度环节需要处理的快递物品件数及目的地提供了准确的信息。第二代手持终端系统是快件信息前置的基础，为快件的第一次路由运算、以及快件流向、流量提供了初始信息。
4) 路由系统(EXP)，主要完成快递物品的路由运算，记录着快递物品在快递周期中的路由与实际路由，从而可以进行快件状态追踪。如快递物品在何时何地被何人收取完成、在何时何地经何批次中转、在何时何经何航班运输等信息。这些信息一方面以理论路由信息为基准进行比对，在企业内部被用来对快递物品的管控，另一方面为主动式的客户查询服务或响应式的客户查询服务提供数据支撑。
2、客服类业务管理系统。面向对象为客户服务部门及其全国呼叫中心，通过与顾客的信息交流互动，实现SF的快速及时服务。客服系统包括：
1）呼叫中心系统(Call Center)，主要完成客户下单，客户快递物品状态查询接入功能。当客户需要寄送快递物品时，拨打SF速运全国统一服务电话4008111111，SF就会在一个小时内完成上门收取快递物品，当用户需要用电话查询快递物品是否已经投寄到指定的收件人，或查询快递物品已经到哪个位置处于何种状态时，接入该服务所用的系统就是呼叫中心系统。呼叫中心系统采用分布式的结构，分别部署在全国40余个重点城市的呼叫中心内，其中最大的呼叫中心在合肥和成都。
2）客户关系管理系统(CRM)，主要完成对客户管理与产品管理工作，如客户基本资料管理、月结费用管理、理赔管理、客户投诉建议受理、客户关怀、客户开发等;产品管理主要进行价格管理、销售策略管理。
3、管理报表类管理系统。面向对象为综合本部、公共事务本部、财务本部、人力资源本部等相关部门，将其业务规划、管理计划、月度数据、日常工作信息汇总表等资料形成电子单据，统一制度标准，及时实现管理政令的上传下达，并
以清晰规范的形式完善报表考核制度。
4、综合类管理系统。此类管理系统涉及到营运、客服、管理报表的三项业务类系统整合，是对前三类管理系统的业务统一合并，同时也是对前三类管理系统的有效补充。多个业务管理系统整合统一化、集中平台化管理是SF关注的发展重点，而综合类管理系统的研发就是做为此需求的起步。同时，前三类管理系统中必然存在个性化、局部细化、需要多部门协力解决的业务管理需求，此时单一种类的业务管理系统就凸显出不足性，而统一归并于综合类管理系统中进行解决，就能够体现多种类系统整合的优势，提高协同工作处理的效率。
二、使用与研发中的典型系统
SF公司目前在用的约有几十个各类型的业务管理系统，其开发方式有三种： 一是外包，二是合作研发，三是自主研发，其中以自主研发为主。
近年来，SF与IBM公司紧密合作，由IBM做出全景信息规划，构建集群式服务器组，搭建统一的数据仓库，建立数据分析平台（OLAP），可以同时对接支撑多个业务信息系统的运行。每个业务管理系统，根据不同部门的业务需求、针对不同的对象，进行相对独立的运营。多个业务系统，形成了SF公司的IT信息循环网络，支撑了高效率，信息化的SF服务。其中最有代表性的有以下几个系统：
1、ASURA（阿修罗）营运系统
通过与IBM的共同合作研发，SF设计出了成熟的ASURA（阿修罗）营运系统，全面覆盖营运过程中涉及到的客户环节、收派环节、仓储环节、运输环节、报关环节等各个节点的操作，并成功应用于全网，通过ASURA（阿修罗）系统的助力，显著提高了SF工作效率和营运管理水平。
在与IBM紧密合作的基础上，SF奠定了稳固高效可靠的信息管理系统运营经验，也打造出了一支可以自主研发信息系统的精英团队，这种在实战中积累的经验和获取的人才，显得尤为珍贵。
2、EMAP（电子地图）系统
SF根据自身业务全面需求，提出了EMAP（电子地图）系统建设的构想。EMAP系统是融合了GIS（地理信息系统）和GPS（全球卫星定位系统）的新型
综合性业务平台，具有可视化、三维坐标定位、直观管控、高效便捷的特性，通过该系统能够看到人员，车辆，每个网点业务量，根据实时报表，监控营运数据，及时调度资源，制定配置模式，优化运营结构。而此系统的研发从论证、调研、开发、测试、试运行，均是由这支SF自己的信息系统精英团队自主构建成功的。
EMAP（电子地图）的成功研发，为总部、经营本部、区部、分部的精细化管理提供了支持平台，各层级管理人员利用电子地图这一直观的综合立体平台，能够快速查阅本业务区域内的业务、质量、客户、资源投放分布情况，利用信息系统提供的多种指标统计分析工具，可以及时对各项管理政策及管控模式做出优化配置，迅速提升SF对多种复杂业务模式的应变力和响应速度。
图2：EMAP系统示例
电子地图系统是一个全网应用的信息系统，其中涉及到地理图形、数据分析、业务信息交换等大流量数据模式，因此需要对系统结构和数据交换模型做出优化设计。重点需要考虑总部数据中心与分部数据中心的大量数据对接、交换问题，对各项数据进行合理区分并划分不同层级，根据层级的不同，制定出总部数据与分部数据的同步更新规则。
电子地图系统内置了多种资源配置模式，管控人员可以根据实时数据对人员，车辆、网点等资源做出有效调度，及时消除峰值压力。但目前大多数的资源配置，只能依靠经验丰富的管控人员自主进行手工配置，对资源的调度完全靠经验和常识判断，无法达致精确的最优解和效率最大化。这种情况存在的原因，一是目前的配置规则和管控制度尚需要进一步的细化和落实，
二是电子地图系统是
新生代的信息平台，投入运营的时间不长，尚需大量的数据积累，才可以做出更优化的配置模型。那么在目前的实际情况下，电子地图系统应该如何走好下一步的规则与制度细化和配置模型的结构搭建，以及未来应如何实现智能化自动管控，是研发人员正在思考的问题。
3、RMS（风险管理系统）
SF主要业务是依托于航空运输，而航空运输由于其安全性、精密性、复杂性等多因素的考虑，制定了相应的航空运输管理条例，其中对运输违禁品的限制、要求和操作规范，显然相对于公路、铁路和水路运输所规定的范围要大上许多。
同时，随着近年来国际恐怖主义和跨国犯罪的猖獗，国家对各行业的安保问题均提出了更深的要求和更高的标准。快递业是一个人到人、点对点，运输流动性非常强的行业，也是强调安保的重点行业。在这种大环境下，违禁品、违法品的管控，检测及其后续处理已经成为了包括SF在内的所有快递企业而言一个日益愈发关注的问题，也是一个需要全社会通力合作，方能有效解决的大问题。SF的RMS正是在这种大格局的环境下，全面针对违禁品、违法品的运输流通应运而生的智能风险测控系统。
研发团队通过RMS系统做出智能判断，提取出违禁、违法快件的信息特征，根据其信息特征配置出预警规则，并将RMS系统与ASURA（阿修罗）运营信息系统对接，通过ASURA系统将此规则同步更新至每一中转场每位扫描员的手持终端内。一旦快件信息入库时符合预警特征，则手持终端即时产生预警信息，要求扫描员做检测操作，ASURA系统将全程监控记录此过程。随后，检测结果将反馈回总部的SAP（企业管理解决方案）系统，存档备案后转送至RMS系统，做增量数据积累，通过分析结果数据，进一步优化预警规则。
RMS风险管理系统主要目的是应对快递件中违禁品和违法品的检测与管控。预警快件有如下几个业务规律特征：
◆快件发送方与接收方不留具真实姓名，或者使用化名与简称替代
◆双方均不写派件地址，或者只写大概街道名称却无具体门牌号码，需要电话联系后才能派件
◆双方只留具手机号码做联系方式，无固定电话信息
◆发件与收件客户均是首次寄件，或者较长时期内寄件很少（以三个月内
篇三：海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍
摘要： 在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？
关键词： 信息化供应链管理财务管理
海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：
客户零距离
拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”，快速获取客户订单、满足用户需求，缩短销售周期、降低销售成本，使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
物流零库存
通过JIT（Just in time，及时）采购、送料、分拨最大限度地降低生产经营过程中的库存水平：（1）JIT采购：通过国际化分供方的采购，可以采购到订单最需要的零部件和原材料，需要多少采购多少；JIT送料：海尔集团立体库的零部件已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要暂时存放各种零部件，由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料时间不超过4个小时；JIT分拨：海尔集团目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概有5万多件，要配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。所有的配送工作都通过系统指令来进行，使海尔集团以最快的速度从采购一直配送到用户。
零运营资本
最大限度地缩短从用户定货、海尔制造、把货送到用户手中的时间，在这个期限内，企业会拿到用户的货款，实际上等于不用企业的流动资金。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个良性循环。
为了实现物流零库存、零营运资本和与用户零距离的目标，海尔集团创新了管理模式，并进行了彻底的流程再造。
（一）实行市场链管理模式
海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理，现已过渡到了市场链管理模式。
职能式管理是目前很多企业还在采用的管理模式。这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段采用的基本上就是这种结构。在进入多元化战略阶段之后，职能式管理模式很难支持企业的发展，于是过渡到了矩阵式管理模式，矩阵式管理模
式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，所以有时候会发生冲突。现在，海尔集团已经过渡到市场链管理模式。
市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。
（二）核心业务流程变革
传统的企业生产业务流程，首先由销售部门根据市场预测情况制定销售计划，生产部门根据市场部门的销售订单制定生产计划，组织对生产计划的评审，评审通过后制定详细的生产计划，然后根据生产计划分解出物料采购计划，最后向供应商订购原材料，组织生产，配送到客户。海尔集团经流程再造后，实现了流程同步，销售部门利用销售系统得到客户订单信息，这个订单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配送系统，由这些系统同时对信息进行处理，这样可以大大节省时间，缩短订单执行周期，提高效率。
海尔集团核心业务流程包括管理流程、业务流程、支持流程三个方面。
管理流程
海尔集团从战略决策层面重点监控的流程，主要包括战略计划、业务报告、内部审计、流程及IT管理。战略计划流程为集团领导决策提供服务；业务报告流程从各运作层采集相关的KPI（关键业绩指标）指标，用于决策的数据分析；内部审计流程包括内部财务审计及体系审计、流程效率审计，监控并保证集团整体良性运转；流程及IT管理流程统一管理、优化集团流程及IT的发展策略。
业务流程
在具体业务活动中应执行的流程，是企业正常运营最基本的业务过程，主要包括SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）、SPL（供应链计划）、PLM（产品生命周期管理）等。其中，全球客户资源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括产品R&D，它基于市场需求，整合全球供应链资源参与前端设计及超前设计，推动企业的供应链系统运作，同时由于又可以返过来引导市场需求或消费；SPL包括为用户提供产品的整条供应链的销售、制造、物流、财务等所有业务计划，SPL将全球的客户关系网络及全球供应资源网络紧密连接，实现供需协同化。
支持流程
为支持业务流程能够以更快捷的速度及质量为用户提供服务而需要的流程。支持流程包括TQM（全面质量管理）、TPM（全面生产管理）、TBM（全面预算管理）、EC（企业文化）、HR（人力资源）等。
二、以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是指海尔客户关系管理网站，后台的一条链是指海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。
过去，企业按照生产计划制造产品，是大批量生产；现在，海尔集团的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、定点和定量的五定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现制造还需要柔性生产系统的支持。海尔在全集团范围内已经实施了ERP系统，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。目前，海尔集团各类产品生产车间中都有专门的B2B2C定制生产线，为了使生产线的生产模式
配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性的生产系统，海尔集团不但能够实现单台产品的用户定制，还能同时生产成千上万种不同配置的批量定制产品，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔集团的企业全面信息化管理是以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔集团的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台冰箱的订单。订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到这一订单，并同时准备到位。不需召开会议，每个部门只要知道与订单有关的数据，做好自己应该做的工作即可。例如采购部门一看到订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单的要求设计好相关的图纸。
分销系统实现了全国范围内销售订单、计划的实时统一处理，库存动态数据随时查阅。更重要的是实现了销售日清管理系统，将商流各销售环节的每日销售指标数据以日清的方式在系统中上传下达，并设置了数据的闸口报警机制，便于数据的管理和管理人员的决策分析。
财务管理系统使企业的统一财务管理制度通过系统能够得以贯彻执行，加强财务监控职能，满足海尔集团对其下属分子公司财务管理与监控的要求。能够实时查询与控制各分子公司的业务数据，及时掌握分子公司的经营动态，便于集团领导作出科学决策。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔集团电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展针对供应商的B2B采购业务和针对消费者个性化需求的B2C网上订购业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔的电子商务平台上，企业与供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔集团可以实现全国范围内网上销售业务。目前，海尔集团已推出了23个种类800多个产品在网上直销，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品和零距离的全天候的星级服务。
2001年实现B2B和B2C交易量达到188亿元，2002年上半年达到近100亿元，电子商务交易额的增长率超过了100%，B2C订单遍布全国100多个城市。
三、信息化建设效果显着
海尔集团是在全国制造业中实施信息化较早的企业集团，也是全国信息化建设的先进示范单位之一。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以能够取得如此优异的成绩，是与海尔率先实施企业信息化工程分不开的。企业全面信息化建设取得了明显的经济效益与社会效益。