落实“五条标准”，全面提高项目创效水平
同志们：
今天的会议是为了贯彻集团“项目全责承包推动大会”精神，落实公司2006年工作部署，强化项目管理，全面提高项目创效水平的经验交流会。
刚才，六个项目经理部分别做了经验介绍，大家相互交流了在全责承包实施过程中的作法和体会。他们从不同的角度介绍了在实施项目全责承包过程中，如何突出“全责”，如何分解落实责任。围绕项目创效这个主题，通过科学的预测预控，二次经营创效；
通过加强合同管理，突出安全质量这个核心；
防范风险创效；
通过强化责任落实（分包及采购）管理创效等。
这六个发言很精彩，作法和效果都很有特色，六个发言应该说代表了我公司目前的水平。公司要求各单位、各项目经理部要认真组织学习，借鉴这些好的经验和成果，把项目全责承包工作推进一个新的高度。
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一、项目全责承包运行一年的简要回顾
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2005年，集团提出项目全责承包应达到的“五条标准”：
1、内部件科学合理，能操作执行，承发包双方都能接受，不搞形式。
2、承包过程中，公司、分公司服务和监督到位，双方互相制约，不失控。
3、承包人员“真金白银”做抵押，结算完“丁是丁卯是卯”，按合同奖罚兑现，双方服气，不食言。
4、从总的承包效果上看，企业应该很少或没有亏损项目；
整体、综合经济质量得到提升，企业和项目人员双增收，项目承包方向不偏失。
5、千方百计解决个别项目实行全责承包固有的困难因素，全面推行率100%，不留死角。
这五条标准突出一个“真”字，即真签约、真算、真干、真出效益、真兑现。同时也是衡量公司、分公司推行项目全责承包工作的标准。
2005年4月，公司召开了项目全责承包工作推动大会，并颁布了《项目全责承包管理办法》。从一年的实施效果看，我公司正是在“五条标准”的指导下，积极、稳妥、健康、卓有实效地推进了项目全责承包。从2005年全责承包几组数据分析，不论形式，还是效果，都印证了推行项目全责承包势在必行。
1、全责承包推行率达到了100%，新签全责承包合同**亿元，交纳的风险抵押金**万元，产值利润率达到了*%；
2、当年签约的项目经理部上缴利费**万元，实际兑现**万元；
3、2005年公司**处项目，制造成本盈利**处，亏损*处（**万元，其中政策性亏损**万元）；
整体盈利面达到**%。
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二、2005年项目全责承包工作中的几大特点
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1、全责承包管理体系运行有效，二级支持系统服务监督基本到位，考核制度实施有效，项目经理的责权利更加明确；
2、二次经营效果明显，在二次任务的承揽和二次经营结算的效果上都非常突出。（大润发**万元，天华里**万元，生化**万元，丰田**万元）
3、强化精细核算，干之前的科学策划及经济预案的编制，形成了总承包公司的一大特点。
4、资金使用权在项目全责承包得到了落实，内部银行的运转为项目的运行提供了有力的保障。
5、突出项目管理创效的同时，项目管理工作与文明施工、安全、质量形成有机结合。
6、三种承包模式进一步得到了充实，并且向互补的方式推进。
7、工程造价偏低的项目，合理运用创效措施，实现了扭亏为盈（天华里盈利**万元，生化盈利**万元），实现了含金量高的项目创效更多，“瘦活”扭亏为盈。
8、分包（专业、劳务）管理，采购管理实行内部投标机制，形成创效盈利的重要手段之一。
以上特点充分证明：集团、公司全力推行项目全责承包的决策，项目全责承包的“五条标准”深入人心，激发了项目全责承包的积极性。项目责任意识、核算意识明显加强，创效增收初见成效。
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三、推进2006年项目全责承包工作的几点意见
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今年年初，各分公司认真总结了2005年全责承包的经验和不足，着眼2006年开局作了大量的工作。公司也从四个方面做了深入的研讨和推动工作：①分包管理工作研讨会；
②竣工项目全责承包审计；
③预防合同风险研讨；
④项目核算软件开发。
2006年项目全责承包管理工作，在认真总结分析的基础上，围绕加强和改善，重点抓好以下三个方面的工作：
一，认真贯彻集团关于项目全责承包工作“五条标准”，切实把“五条标准”作为衡量、考核、实施项目全责承包工作优劣的标准。
加快项目管理机制创新，把“五条标准“全面落实在项目全责承包过程中，是企业经营管理的基础和核心。同时也是”十一五“期间项目管理工作的发展方向和主要任务。2006年要在以下四方面进一步深化：
1、推行不同形式的内部件管理，使之能够适应市场发展方向，便于操作，也能为承发包双方所接受。
2、全责承包合同在实施过程中，要明确两级支持系统服务和监督职责，有利于双方严格按责任书要约履行各自职责，做到相互制约不失控。
3、完善项目核算、考核、评价、审计制度，有利于促进过程控制，经济效益落到实处，按合同奖罚，诚信兑现。
4、将有条件、有能力的项目推向市场，在全责承包的基础上实行自揽任务，自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的全责承包方式。实现项目全责承包与建筑市场真正对接，给项目更大的发展空间。
二、全力打造以项目经理为责任主体的项目风险全责承包管理体系
把风险机制、激励机制、约束机制真正落实到项目，建立以项目经理为责任主体的项目风险全责承包管理体系，对加强项目管理，搞好项目的质量、安全、进度、成本，将起到了十分重要的作用。
1、必须强化和加大项目经理的风险责任，并提高防范风险的能力。
项目经理是项目管理风险的第一责任人，项目全责承包约定的十项责任，项目经理是责任主体。在项目实施过程中，必须定期和不定期地对过程实行有效地支持和有效地监督，确保项目运作始终处于受控状态，保证项目良好的运作。要认真学习和执行集团防范风险条例文件，树立和承担工程造价风险的责任意识和索赔意识，提高防范风险的能力，理解和熟悉合同的条款内容，切实维护企业和项目的利益。
2、充分体现责权利相统一的原则
在明确项目经理责任的同时，必须按照责权利相统一的原则，赋予项目经理相应的权力，让项目经理真正做到有责有权有利，使之在自己的岗位上充分履行职责。经过审计完成项目全责承包合同的项目，必须按合同兑现，切实保证项目经理应得的利益。
2006年在项目经理部组织能力提高的基础上，各分公司要在加强服务监督的前提下，使项目经理在用人决策权、物资采购权、分包招标管理权、资金使用权等逐步到位。
3、明确“全责”的内涵，突出质量、安全管理作为全责承包工作的重点。
质量是企业的生命，安全是企业永恒的主题。把工程质量、安全责任作为项目经理全责承包的核心内容，明确项目经理的责任主体地位。制定安全、质量指标体系，加强项目管理全过程控制，加大安全质量的必要投入，强化对外分包单位的安全管理、质量控制，克服以包代管，杜绝包而不管的现象。
三、发挥两级支持系统的优势，建立一批高素质的项目经理队伍，为全面落实项目全责承包提供强有力的组织保证。
1、围绕企业现有资源，充分发挥公司资质优势，分公司品牌优势，项目经理名人效应优势，积极为项目开创一级市场和企业二级项目市场，使项目尽快与市场对接。
2、坚持内部调控，在深挖潜能，创造更多效益上做足文章。要完善企业内部专业分包、劳务分包市场，按照新的分包合同示范文本，建立分包风险抵押机制，建立、完善企业内部租赁市场，整合企业内部现有资源，使内部租赁市场管理水平进一步提高，资源优势得到充分的发挥。
3、以项目核算软件的开发应用，推动项目的成本预测预控和过程控制能力。
推行项目全责承包，就是要在项目层次上建立以项目经理为核心的项目成本控制决策层和管理层，全员全过程地参与成本控制，以效益引导分配。
4、严格合同管理程序，分级管理，分级负责。围绕依法签约、依法施工、依法管理、依法维权，做好合同的研究，制定防范措施，严格监控合同实施的各个环节。严格分包及劳务费用的分级审核，采购利润、分包利润单独考核。
5、2006年签定全责承包合同的项目工地，达到制造成本不亏损的基本要求。公司在施项目盈利要达到**%以上。为实现这一目标，要加大配套政策的深化。
一是建立垂直指挥系统，坚持逐级管理原则、责权一致的原则；
二是用统一规范的规章制度监督项目、管理项目，突出制度的执行力和约束力，坚持制度管人、标准管活，运行机制干事。
三是以经营效益，管理效益，项目全责承包效益引导分配，重奖重罚。进一步制定鼓励支持项目管理层规范运作和科学管理，充分享受项目全责承包的效益的办法。制定两级支持系统在施工项目全责承包的岗位责任制及奖惩办法。
6、培养一批高素质的项目经理队伍，是集团、公司“十一五”期间的一项战略任务，是满足“十一五”期间实施项目全责承包工作的需要。各分公司要结合本单位的情况，在培养懂法律、会经营、善管理、能核算、责任心强的复合型项目经理队伍上，要肯花钱，要舍得精力时间投入，以满足项目发展的需要，为完成“十一五”规划提供重要的人力资源保障。
同志们，2006年是“十一五”规划开局之年，也是我们在项目全责承包工作取得成效的一年。我们要按照耿总提出的“五条标准”作为我们工作的标准，在全面深化项目全责承包机制过程中，把机制创新，措施到位，责任落实等各项工作求真务实地、全面地落在实处，为企业持续发展做出我们更大的贡献。
2006年4月11日