篇一：对做好销售管理工作的37条建议
Wiley Cerilli 是某商家网上信息管理平台的联合创始人兼 CEO，两年前，该公司被一家电子邮件营销公司以 1 亿美元的价格收购。此外，Wiley 还曾在某在线订餐服务公司担任过营销副总，有着丰富的市场销售经验。在曾任职和创建的两家公司中，Wiley 一直负责销售团队的建设，打造了一支支让人艳羡的销售团队。近日，Wiley 接受了 First Round Review 的专访，他在受访时分享了自己从事市场销售工作中获得的宝贵销售经验，这些经验和建议可总结为 37 条。
做好前期基础工作
一．需要有一个事先准备好的销售手册。在创业公司初期，你的工作重点就是寻找销售自己产品的正确策略，这并非易事。你通常需要好几个月的反复试验才能找到正确的销售方式，进而形成具有很强操作性的有效销售手册。
二．亲自上阵销售。只有这样你才能真正了解顾客对你的销售方式的真实反应，以便对自己的销售策略做出适当的调整。Wiley 自己亲自在市场上销售了好几个月后才决定将销售阵地转向室内，进行电话销售，然后再对先前的销售语言进行调整，以适应电话销售。
三．尝试不同的定价模式。为产品制定最佳的销售价格是销售策略的基石。如果你不试验，你便无法知道价格定在多少最合适。以 SinglePlatform 为例，我们一开始采用的是免费增值模式，经过多次试验，我们后来采用的是 79 美元 / 月的收费模式，定价模式调整后，公司的营销额增长迅猛。
“人们往往倾向于通过价格去评价你的产品。”
如果你提供的产品或服务是免费的，人们往往对它持怀疑态度。人们往往通过产品的价格来判定它的价值的大小。
四．如果你低估了你的产品的价值，人们往往越少用它。从心理学角度来看，如果一个产品 / 服务是免费的，人们会想，免费的东西肯定不是什么好东西，所以更不愿意使用它。想象一下，如果你高价购买了一个产品 / 服务，如健身会员，你就会更经常的使用，因为这是你花了很多钞票买的，你会感觉自己有义务经常使用。Wiley 通常采用向一组客户收费高点、另一组客户收费低点的方式来测试价格的作用。最后他发现，付费较高的那组客户会更频繁地登陆 SinglePlatform。然后他会对价格适当调整，让付费较多的那组客户感觉自己钱花得值了。
五．找到正确的销售方法。大多数人认为只有两种有效的销售方式，电话销售和面对面的销售。根据客户的情况，你可以尝试各种不同的销售方式，然后对比，看看是发邮件更有效还是打电话更有效。在与顾客交流的过程中，究竟什么时间点才是向顾客推销产品的最佳时机，这个需要反复试验。
六．站在客户的立场上。在 Seamless 时，公司的销售团队曾在很长一段时间销售业绩上不去。Wiley 意识到他们应该重新思考自己的销售策略了。如果你站在销售人员的立场上，你往往会这样推销自己的产品：“你好，如果你使用 Seamless 提供的服务，这对你是非常有益的，因为……，”，如果你站在客户的立场上，你往往就会这样说：“Hi，现在高盛都已经在使用我们的订餐服务了，我们考虑将贵公司也加入到我们的服务体系中，为此我们有一些问题想咨询你，我们安排一个会面来详谈如何？”在推销自己的服务时，你必须使自己的服务让客户听后有想购买的冲动。
七．不要过度销售。过度销售的典型案例就是提供过多的功能。要专注并努力在某个领域做到最好，不要让自己的产品具有过多的功能。如果过产品功能过多，用户看后会觉得产品的很多功能都是自己用不着的，购买了这款产品就意味着为很多自己并不需要的功能付了费，如此一来，他们宁愿选择不购买。
八．找到能吸引客户注意力的方法。成功的销售员往往都能够抓住客户的注意力，这需要一定的专门训练。我们采取的吸引客户注意力的方法有图片展示和讲述客户的成功案例。
九．寻找一位有成功销售经验的副总作为搭档来共同做好销售管理工作。人们往往愿意为那些曾做过和自己一样工作的领导工作，因为这样的领导能真正了解他们遇到的问题并设定合理的销售目标。
“很多专业的教练曾经都是出色的运动员，他们已经知道怎样才能赢下比赛。”
用正确的方法招聘和培训
十．销售人员要么不招，要招就一次招几个。在开始组建自己的销售团队时，你必须认识到这并非易事。销售人员往往流动很频繁，在你招聘的所有销售人员中，会有一半无法胜任，即使你当初招聘时已经非常挑剔了也是如此。这是事实。因此，如果你的公司处于扩张期需要大量销售人员，一定不要需要多少销售人员就招聘多少，确保招聘的销售人员数量比需要的数量要多。如果你需要 1 个销售人员，你不妨招 4 个，这 4 个人中很有可能有 1-2 名会成长为未来销售之星。
十一． 新招聘的销售人员最好年轻有干劲。销售是一项非常辛苦的工作，年轻人往往精力更为充沛。至今，Wiley 已经与 600 多个销售员共事过，他发现那些最优秀的销售员中的大多数在大学期间都曾做过有偿兼职工作，这些人在非常年轻的时候就知道赚钱不易，投身销售工作时，他们也往往更为用心用力。 十二．对应聘销售岗的人员进行面试时，问他们下面 3 个问题：
（1）在你成长的过程中，有没有过摆摊的经历？不管你信不信，我所招聘的销售员中有 95% 在小时候都曾摆过摊，他们是天生的企业家。
（2）选择一个这个房间里的东西，例如椅子，然后立刻向我推销这把椅子。通过这种方法，你能直观地了解应聘者的销售潜质以及与生俱来的创造性和知识的全面性。
（3）假设有一部电影是关于你的，想象一下谁将演你？电影的主题歌会是哪首？电影的名字会是什么？你可以从这些问题中了解应聘者的自信程度以及他们是如何认识自我的。应聘者如果反应灵敏，回答地机智幽默，引人入胜，这将是你非常乐意看到的。
十三．3个月的试用期。通过 3 个月的试用，你会发现很多人是无法胜任销售岗位的。在这 3 个月内，你可以通过为处于试用期内的员工设定具体的目标对其进行考核。试用期一过，你可以通过已设定目标值的完成情况来决定谁去谁留。
处于试用期内的新员工当然也是可以寻求帮助的。有什么问题，他们可以通过电话等方式向自己的主管领导寻求帮助，这都是没问题的。如果新员工在三个月的试用期内不向任何人寻求任何帮助，这反倒是一个危险的信号。
十四．安排新入职的销售人员参加集训。在 SinglePlatform，新入职的销售人员在开展正式的销售工作前要参加为期一周的集训。集训内容涵盖方方面面，包括有助于销售人员了解客户类型的性格测试训练和长
时间接听客户电话的训练等。集训结束后，你希望这些销售新手具备处理突发状况等方面的能力。集训的最后一部分为实战模拟，在模拟实战中看他们如何向客户推销产品。
十五．为销售人员营造成功的工作氛围。在 SinglePlatform，Wiley 每周都会在销售团队中播放那些成功的电话销售案例的录音。团队成员如果经常听到同事的成功电话销售的录音，他们自己的信心也会大增，成功销售的可能性也会因此增加。
十六．一流和二流销售员是那些至少能够完成自己80%销售任务的销售员。你肯定不希望团队中有三流的销售员。完成自己任务的 80% 对于一个合格的销售员是完全没有问题的。销售人员即使每天给客户打再多电话、态度再好，如果完成不了这个任务，他就是不称职的。
十七．按季度发奖金。最好按季度发奖金，因为新入职的销售人员的试用期为 3 个月，在 3 个月的试用期内会有很多人会因试用不合格而被迫离开公司，这样你就不必给那些试用不合格的人员发奖金了，这就会在无形中为公司节省不少钱。
十八．为销售人员制定可达成的销售目标。你可以根据需要随时提高销售目标，但降低销售目标却并非好事。你要让大家信心你制定的目标是合理的、可达成的。想尽办法找到合理的销售目标值。
十九．将经过反复试验形成的具有很强操作性的销售手册放在大家触手可及的地方。不管对新入职的销售人员，还是对销售老将都应如此。要让大家按照你花了这么多的时间和精力才总结形成的销售手册行事，因为你知道哪种销售方法是有效的，哪种方法是无效的。Wiley 建议要保持销售手册的连贯性，每个月对销售手册不要做超过一次的大的变动。
二十．教会销售人员用顾客的故事销售。你肯定不想听到哪个销售员在电话销售时老是用“我”或“我们这样的字眼。你肯定不会因为哪个你不认识的人称赞某款产品就会对这款产品跨目相看。你需要将那些与客户有关联的其它客户的故事向客户兜售。例如：“我前几天和你认识的某某某聊了会，他非常喜欢我们的产品的功能。”
二十一．该炒人鱿鱼时不要拖拖拉拉。在三个月试用期内，你可以采用第 17 条中提到的 80% 的原则行事。在试用期过后，SinglePlatform 采用的方法是，两次考核不合格的销售人员将会被立即解雇。只有这样才能保证整个销售团队的高绩效性。炒人鱿鱼是一项非常困难的工作，但你必须要做好这项工作。 创建一支强大的销售管理团队
二十二．销售经理需要密切关注和指导自己的团队成员。在 SinglePlatform，销售经理会经常旁听自己团队的销售代表的销售电话来搜集信息、记录反馈并帮助他们更顺利地做成交易。Wiley 建议每位销售经理负责带 10-12 名销售代表，这样销售经理就会有充足的时间帮助团队中的每个成员成长、成功。
二十三．使领导真正能对员工提供持续的指导和帮助。为了使销售经理能够真正为自己团队的销售代表提供指导和帮助，Wiley 团队使用的是 ShoreTel 的 M5 电话系统，这个系统不仅能够让销售经理实时监听销售代表的销售电话，还能够给销售代表提供实时的建议反馈（客户是听不到的），帮助销售代表更好的谈成交易。通常情况下，销售经理会提前告知销售代表自己是否会监听销售代表的电话。
二十四．对每位销售代表每周的表现进行总结。SinglePlaform 每周会为销售经理提供一个对各个销售代表进行评价的表格（见下图），表格里需要填写的内容包括完成的交易笔数、与客户通话的总时长和改进
建议等等。这可以帮助销售经理更好地了解自己团队的销售代表的工作情况，并根据每个人的实际情况提供针对性的指导和帮助。
二十五．充分利用每周一的销售工作例会。Wiley 和他的团队每周一的工作例会的最主要目的就是激励员工，激发他们的干劲。销售经理会在例会上为大家讲述一些让大家听后激情澎湃的成功的销售案例。案例通常是这样的，一开始客户对产品充满质疑，到后来渐渐被销售代表说服并购买产品。经常听到这样的成功销售案例会帮助销售代表们更有信心去搞定那些比较难搞定的客户。之前，SinglePlatform 是通过发邮件的方式将这些成功的销售案列转发给大家，但后来发现效果并不理想。通过面对面讲述的方式效果要好得多。
二十六．通过良性的团队内部竞争激发大家的干劲。SinglePlagform 团队内部竞争的方式有很多，包括谁与客户的通话时间最长？谁完成的交易量最多？谁对客户的态度最好？谁连续胜出的次数最多？良好的团队内部竞争能够在增强团队凝聚力的情况下激发大家的干劲。
二十七．使整个过程趣味化。对于在竞争中胜出的人员，SinglePlatform 的奖励方式也很有趣，采用奖励乐高积木的方式，完成的交易量越多，获得的乐高积木奖励就越高。这样一来，如果你去他们的办公室走一圈，便能很直观通过各自桌上积木的高矮判断谁更为优秀。
优化过程，庆祝胜利
二十八．组建一支评估小组。把握市场趋势和客户需求至关重要。为了保证产品销售手册得到及时有效的更新，Wiley 建议组建一支由 2-3 人组成的评估小组，对产品定价等进行评估测试。每个月进行一次大的测试，如果测试成功，将最新的手册在 4-8 人小范围内进行试行，然后慢慢扩大试行范围。要确保更新后的销售手册具有很强的操作性，因此每次的变动不能太大。
二十九．尽可能多的庆祝胜利。要尽可能多的对员工取得的胜利进行庆祝，庆祝的方式越高调越好，例如，发邮件给团队的所有人进行庆祝，庆祝某某某销售额达到新的里程牌，庆祝某某某成为本周 / 本月 / 本季度 / 本年度的销售冠军。奖励那些受到表彰的人实实在在的奖品。你对他们取得的成绩愈发肯定，他们就会愈有干劲。除了要在对取得成功的人进行庆祝表彰外，对那些暂时表现不那么出色的员工也要多加鼓励。
三十．内部晋升。采用内部晋升的方法有两个好处。首先，你对团队内部的成员比较了解，因此你可以从他们当中选择那些真正有能力且与公司文化相契合的人进入领导层，这有助于公司进一步的发展。其次，内部晋升通道能够让大家看到，只要你努力工作、足够优秀，你就有升职的机会。
营造良好的工作环境
三十一．将办公室打造成人们乐意在里面工作的场所。SinglePlatform 曾被评为最适合工作的公司之一，这并非偶然。为了提供工作效率，你必须首先努力将公司打造称一个人们乐意在里面工作的地方，只有员工能够舒心地工作，工作效率才会提高。
三十二．尽可能多地将客户带进公司。这并不是说要将客户本人带进公司的办公场所，而是说要将客户的成功故事在公司内广泛宣传。通过这种办法，你能够让团队成员明白客户通过使用自己的产品实现了共赢，这样一来，团队成员就会对所销售的产品更有信心，这有助于销售业绩的提高。
三十三．邀请名人给销售人员作演讲。Wiley 平时会邀请其它以销售为核心的公司的 CEO 给公司员工带来分享性演讲，演讲内容可以非常广泛，可以是公司在销售、技术和客户管理等方面曾经面临的困难和挑战以及客服困难和挑战的历程，这能够为员工带来很多启发。
三十四．尽可能早、尽可能多地进行产品演示。Wiley 建议让公司的产品团队定期向销售团队演示新产品或产品的新功能，每月一次。这样一来，销售团队成员就有机会和产品团队交流客户比较关心的产品问题，帮助产品团队对产品进行完善。
三十五．采用跨部门聚餐的方式帮助销售团队与公司更紧密地联系起来。在科技类公司，由于销售人员和公司其它部门人员的工作内容和方式完全不一样，因此很容易导致销售团队与公司的其它团队疏远。为了避免这种情况的发生，不妨采用跨部门聚餐的方式帮助销售团队与公司其它部门更紧密地联系起来，让销售团队的每位成员都有和其它部门的领导共进午餐的机会，帮助销售人员更好地了解公司的发展任务和方向。这能让销售人员对公司和公司产品更有信心。
在已经有了有效的销售手册、销售培训计划以及一支强大的管理层团队后，为了使公司的销售额更上一层楼，接下来就需要进行规模化的操作和经营了。为此你需要做好下面两项工作：
三十六．雇佣一个招聘专员。很多时候，让销售主管全程参与每一次招聘是不现实的。雇佣一个招聘专员后，你只负责优化招聘流程，其它诸如前期筛选等相对琐碎费时的工作让招聘专员负责即可。销售主管能够将更多的时间和精力放在其它很多重要的事情上面，如销售手册更新、员工提拔以及评估团队接下来的工作重点等。
三十七．雇佣一个培训专员。对新入职的销售人员进行培训是一项非常费时的工作。以 SinglePlatform 为例，培训工作包括需要专人负责设计和执行培训内容、准备电话销售模拟实战内容、提供详细的反馈信息等等。如果你招聘一个具有教学经验且能够满足你要求的人员专门负责培训，那么你就能节省很多销售经理的宝贵时间，进而为公司打造一支训练有素的销售团队。
篇二：销售团队管理心得及建议
销售团队管理心得及思路
管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为“激励、培训、考核、制度”的八字方针来。
销售团队之激励
激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。 试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持）
对销售团队成员进行激励的方式是：
首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
销售团队管理之培训
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员培训的步骤：
首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。
必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。
其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。
媒体培训的关键在于以下几点：
1.媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。）
2.培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模
进行培训的考核。
3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。
销售团队管理之考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。（当然，这需要公司高层的配合。） 建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。（详细方案待定） 销售团队管理之制度
制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。
（制度暂略）
作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。
许 东
2010-4-28
篇三：关于销售管理的几点建议
关于销售管理的几点建议
公司在2001年取得了4000多万的销售成绩，总体看来市场部在2001年的确做了不少工作，而且也逐渐在走向成熟，各个销售人员也非常的努力，但根据去年每个销售人员的个人业绩来看，在销售过程中也的确存在着许多不足，无论是销售人员的自身销售能力，公司对销售人员的管理，销售人员的奖惩制度上都存在着弊病，以前，我们没有经验来对销售部门做一定的改革，经过这一年销售部自行销售的工作来看，我想从中提出如下几个改革方法，希望能对销售部明年的销售做出帮助。
一、销售区域方面的建议
去年销售区域划分比较粗躁，销售人员在这样情况下做的工作导致费用比较高，而且区域跨度太大，客户面太广，跟进工作不及时这样导致很多地市的工作都是有始无终，这样既不能适当的发挥销售人员的能力，也造成了费用浪费，所以今年，我建议在销售区域上做详细的划分，方式有以下两种：
1、第一种，大区域划分，全国分为：三大区域，北方区、南方区和西北区，这三大区有专有的区域经理负责，每个区域经理负责对该区域销售计划、销售管理和销售业绩，统一协调手下业务人员的工作，然后区域经理直接对销售部经理负责，每个月上报销售计划和上个月的销售业绩。销售部的奖罚制度直接面对区域经理，区域经理直接决定对业务人员的奖罚制度。
2、另一种，是对全国的地市进行细分，分为：华北、华南、西南、西北、东北等，每个地市包括几个省，然后让业务人员根据自身的业务能力先做一个自身定位的概述，概述内容包括：销售计划、销售目标、客户关系的管理计划、销售的季度完成计划等，然后公司管理层根据这个人的销售能力、自身定位的概述报告、去年的销售业绩、划分的区域的具体客户情况、代理商等的情况来综合评估这个人在这个地区销售的能力从而确认每个销售人员的销售区域，并和每个销售人员签定销售、利润分配责任权利书。每个销售人员在每个月初提交销售报告给销售部经理，月底上报销售情况及客户拜访情况。
二、销售人员划分的建议
针对销售人员个人能力的不同，可以划分三个级别，高级销售人员、中级销售人员和初级销售人员，不同级别待遇不同（待遇部分指工资水平），各个级别的销售目标也不同，但销售提成比率是一样的，各个销售人员在年初可以根据自己自身的能力在销售部的会议上选定自己的级别，如果在销售过程中根据销售的能力可以申请提高级别，批准后升级并相应待遇，但销售目标也相应改变。
三、销售人员的奖惩管理建议
根据去年销售业绩的具体情况来，很多销售额不是业务人员自行销售来的，4000多万的销售业绩中，其中三分之一部分来自代理商，三分之一部分来自公司参与的销售，而销售人员自行销售的部分才占销售金额的三分之一，这其中最重要的原因，我觉得是因为我们的销售人员压力不够，每个月要销售的金额没有确定下来，每个人员对于一年的销售业绩没有期望，而改变这种销售方式的方法不是单纯年底提成就可以了，既然公司在明年对工资做出了修改政策，那销售部在明年也可以配合公司的工资改革做一些销售人员绩效考核的改革。
建议考核的方法如下：
每个业务人员每月工资的一定比率作为预留工资，一年分4个季度进行考核，销售人员根据市场情况制定季度的销售目标，每个季度的考核标准首先是业绩完成的情况、其次是下个季度的销售计划，如果在季度范围内完成的销售业绩没有达到销售目标或下个季度没有明确的销售计划，则完成销售目标的80%，扣除预留工资的50%，如完成在的业绩在销售目标的80%以下，则预留工资全部扣除。如果超额完成了销售目标，则超过销售目标的百分点来增加预留工资给销售人员，如销售人员完成了125%的销售业绩，则他在本月考核的奖金就应该领取：预留工资+预留工资*25%。
年底的销售提成百分率不变，以上方法只适用于每个季度的考核。
四、2002年销售目标的建议
根据2001年销售情况的统计，在2001年的销售中，全省销售的地市包括了：西藏移动公司、新疆移动公司、江苏联通公司、安徽联通公司、重庆联通公司、四川移动公司、青海移动、海南移动、湖南移动，因为在明年销售中，这些地市的采购量会相应的减弱，销售重点就应该是地市公司单独的采购，而不再是省公司统一的采购了，但这样地市公司分别采购对于业务人员来讲，所承担的售前费用比较大，这是业务人员应该注意的一点。这几个地市中，单独地市比较有采购力的省份有：江苏联通、四川移动。但四川移动为代理商的范围，所以业务人员在考虑销售区域中要去掉。上述省份的销售中，其中安徽联通和重庆联通采购的设备均为标准配置，所以对于以后升级设备的销售比较有潜力，例如接收机的配置等，但重庆移动为代理商的，销售区域不包括重庆移动。
代理商的区域，在去年的销售中，万禾比较稳定的代理商包括了代理四川移动的沈文、重庆移动的庞静、西北地区的沈文波（青海移动、新疆移动、河南联通），其中业务人员不需要涉足的区域包括：四川的移动公司、重庆移动公司，把代理商的区域划出在销售的区域范围之内考虑。
在去年的销售中，销售重点主要集中在这几个大的区域：
广东省：去年除汕头、汕尾、中山、湛江这四个区域，广东移动大部分地市已经重新购置过，
其中大部分采购的设备为增强型的仪表，所以明年的销售，ANT在广东省的销售困难比较大，除非有新产品，但广东省内的移动构思采购力比较强大，可以考虑其他产品的销售，如NQI、CDMA和GPRS等。目前看来，广东移动采购能力比较强的地市包括了：东莞、潮洲这两个地市。
目前广东联通的采购能力比较差，2001年，广东联通的省公司统一采购了一些室外和室内的设备，广东联通的采购一般是根据省公司的计划来做的，单独地市没有采购能力。 广东省内的一些工程公司及其他地市的工程公司最近几年也发展的比较快，采购能力也越来越强大，是一个不可忽视的能源，其中工程公司发展力量比较好的地市有：广东、武汉、湖南，业务人员在跟运营商做交流的同时最好同时兼顾他们下面的工程公司。一般运营商采用了什么设备，那工程公司也要接受这样设备的测试方法，是一个卖点。
去年的销售中，南方地区的销售情况比较好，其中包括广东省的移动及一些工程公司的销售额就达到了：733.302万，其中移动公司销售量为：545.699万，工程公司：187.603万，北方地区在2001年的销售地市只包括了沈阳移动、山西临汾、山西朔州、山西晋城，销售额为100多万，北方片区的工作做的很少（目前哈尔滨移动、哈尔滨联通、沈阳移动、辽宁联通），所以相对市场也应该比较好做些，但战线拉的比较长，所以费用相对也高，这一点销售人员要考虑。中南地区，今年所做的销售工作主要集中在了武汉和安徽，两个地区，现安徽移动和安徽联通全部都是客户，但武汉地区的销售不是很理想，现在只有武汉联通市公司签定了合同，武汉地区比较有潜力，首先是湖北省联通公司今年购置的设备配置低，而且是单手机的，所以对于升级方面的销售有潜力可挖，二是湖北移动以前只有武汉移动购买了我们的设备，全省还是空白，再就是武汉的工程公司都比较有潜力，一是中南公司和武汉邮科院，但湖北省的竞争也比较激烈，对手的情况可以参看下面的分析。目前，还是空白省份的地市包括：甘肃省、宁夏、内蒙古、吉林、山东、河北、浙江、江西。
竞争对手情况分析:目前在市场上存在的竞争比较激烈竞争对手包括:鼎立、爱立信、安杰仑、创我、东方通信。跟万禾实力比较接近的为鼎立和创我，鼎立在技术方面和价格方面都跟万禾比较相近，而且鼎立的市场能力比较强，在江苏、浙江、湖北、贵州等地的销售实力很强，所以在做这些地区的销售计划时，首先要考虑到与鼎立的竞争，而创我，技术力量已经在市场上没有竞争威胁，但他们一般是以低价来挤进市场，所以在跟创我竞争时价格因素要考虑周详。其他厂家，爱立信和安杰仑都是技术比较好的国外厂家，技术绝对占有优势，但价格比较高，所以只能个他们做一个整体的性价比比较来争取优势。东方通信是最近几年才开始做网络优化工具的，产品上功能比较基础，所以在技术上暂时没有很大的危险，但价格方面要注意。
以上是根据去年销售情况做的一个销售市场的总结，可以供销售人员在划分区域销售的时候作为参考。
五、2001年销售情况的总结
2001年总体的销售业绩：销售部销售：2468.01万元，代理商销售：1113.3058万元，工程业绩：471.3962万元，执行的2000年合同：748.84万元，总计合同金额：4801.552万元。
在这一年的销售中，市场部的业务销售人员包括：宋伟亮、刘萍、贾正屹、翟文勇、黄宇，一共5名销售人员，一起努力完成了大部门的销售工作，从2000年的1380多万的销售业绩，完成了2001年的4000多万的销售业绩，业绩翻3翻，这跟业务人员的辛苦努力是分不开的。在这一年的销售中，市场部开拓了包括：北京联通、江西联通、贵州联通、江苏联通、安徽联通、西藏移动、等多个在2000年没有接触过的新市场，并和客户建立了良好的后续合作关系，并在2001年中对于工程公司这样新种类的客户也做很好的开拓工作，跟很多地市的工程公司签定了大约将近400万的设备合同，开拓了一个网络优化产品的新市场。对于一些万禾公司的老客户，如广东省地市的移动公司、天津、山西地市移动公司、新疆移动公司等，销售部在2001年又做了一些更深入的销售工作，挖掘了内存的潜力，并同时为明年新产品的推广做好了铺垫。在2001年的销售工作中，销售部还做了一些新产品的售前工作，如NQI的推广、QVOICE的介绍等，并对代理的NEMO的测试产品进行了销售，在全年的工作中，大家都是以积极的态度面对自己的工作，并取得了一致认同的成绩。
综观2001年的销售工作，销售部所做的工作中值得表扬的方面有：
一、 销售人员稳定，没有存在人员流失的情况，这保证了产品客户关系的安全性，对于
市场的开拓更有保障。
二、 销售人员发挥了充分的吃苦耐劳精神，在业务人员少、竞争对手强大，市场情况变
化多端的情况下，仍能不辞辛苦的完成多项工作。
三、 人员配合好，不管是售前、合同签定还是售后的培训，大家都尽力做了好的配合。 但在2001年的销售中，也的确存在不少问题：
一、 售后培训不到家，往往一次培训解决不了问题，这样既浪费时间也增加了售后的费
用。
二、 技术支持人员不够，经常售后的培训会牵扯到销售人员的力量。
三、 开发部的技术支持不及时，往往导致售后的产品因为软件的问题解决不了而无法支
付货款。
四、 销售人员不够，市场信息不全面，导致很多销售人员一人兼顾很多地市的招标工作，
这样不但业务人员辛苦，也导致顾此失彼，武汉联通就是最大的例子。
五、代理商的合同牵扯了很多业务人员的精力，这以后希望交给客服中心，不要牵扯销售人员的力量。