篇一：案例解读“地产+医疗”5种模式
案例解读“地产+医疗”5种模式
互联网+自被提到国家战略高度后，目前已热得发烫。最近，方兴、华远、正荣等纷纷与小米、腾讯、360合作，打造智慧社区。但笔者认为，在新一轮的“地产+X”浪潮中，“互联网+”并不是唯一的，对房地产来说，医疗同样是一个巨大的风口。
图1 卫生总费用增长
来源：统计年鉴，海通证券研究所
根据国务院发布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》，到2020年，中国的健康服务业总规模达到8万亿元以上，而2012年我国医疗卫生总费用达到2.8万亿，这意味着到2020年平均复合增长率为17%！（图1）目前已经有13家上市房企介入医疗行业，包括恒大和万科。如何才能成功站上这个飓风口？笔者特地梳理了当前医疗地产的5种模式，总有一种适合你。
直接收购社会上一些成熟医疗机构的股权，藉此进入医疗地产行业，有代表性的开发商是恒大集团、宜华地产和世荣兆业。
?恒大集团：打造医疗旗舰
财大气粗的恒大集团在“医疗+地产”的道路上频出大招。其目标是在新型国际医院、医学美容及抗衰老、健康管理、养老产业等四大业务领域积极探索，创造新的利润增长点。
推进方式：收购了香港一架上市公司，改名为恒大健康，推进在医疗健康产业的布局。
项目进度：1、今年3月，恒大健康已与海南省、韩国原辰（韩国最大的医疗整形机构）达成三方合作，将在博鳌乐城先行区建立国际级医学美容及抗衰老中心；
2、选址在天津的首家恒大原辰医学美容医院即将开业；3、恒大集团与哈佛附属布莱根医院组成的联合团队，正在三亚海棠湾实地考察，为在中国共建新型国际医院选址。
盈利模式：自建医院、医学美容中心等，通过医疗健康服务带来收入，并带动养老地产等的发展。
独特优势：截至去年年底，恒大在全国147个城市有305个大项目，业主总数370万且每年还将新增七八十万人，有着丰富的社区资源和产业开发经验。恒大健康考虑引入先进的医疗技术及设备，借助互联网技术整合庞大业主的群体，为社区居民提供全方位的医疗健康服务。而养老产业方面，恒大
?宜华地产：收购+参股
宜华地产以7.2亿元收购广东众安康后勤集团股份有限公司全部股权，并以1.2亿元收购深圳友德医科技有限公司20%股权，进军网络医院行业。
广东众安康后勤集团股份有限公司是中国医院后勤社会化服务的领先企业，主要从事医院后勤服务全方位一体化管理，涉及医院机电管理，消防管理，保安、保洁服务，导医、导诊、病人陪护服务，病人餐饮服务，医疗设备物资管理，医院手术室、重症监护室等医疗设施的洁净工程建设，以及医院信息化建设等业务功能。
通过两次收购的宜华地产成功介入医疗行业，并且医疗板块业务超过了地产板块，正式更名为宜华健康，得到资本市场的高度认可，估值在一年内暴涨近10倍。
?世荣兆业：曲线跨界进入
与宜华地产单刀直入不同，世荣兆业选择的是“曲线跨界”的方式。其通过旗下全资子公司世荣投资出资1000万，以增资方式取得珠海至和置业投资有限公司（简称“至和置业”）81%股权，从而获得“横琴国际生命科学中心”项目的投资、开发及经营权利。
在此之前，至和置业已与珠海市横琴新区管理委员会、广州医科大学附属第一医院，就投资建设“横琴国际生命科学中心”项目签订了《战略合作框架协议》。因此，世荣兆业控股后即获得了“横琴国际生命科学中心”项目的投资、开发及经营权利。
横琴国际生命科学中心项目位于国家级新区横琴新区，规划用地面积约20万平方米，计容建筑面积约40万平方米。项目内容主要包括：投资一所三级甲等综合医院，配套病床数不少于1000张；建设先进的智能健康疗养康复中心；引进国内外最先进的基因研究机构，设立临床基因研发和检测中心；开发医学研究中心、国际交流与会议中心等商业服务配套设施。
小结：通过股权收购直接获取成熟的医疗专业和管理团队，可以有效降低风险，特别对于想要介入医疗的中小房企来说，是最为明智的选择。因此带来的缺点是品牌影响力会较小。
图2 未来龙头开发商将沿产业链打造综合竞争优势
来源：海通证券研究所
在较大规模地块内进行建筑集群规划，实现医疗机构的区域集中，也是开发商延伸到医疗行业的一种流行模式，代表企业有燕达集团、珠江地产。
已经全面运营的“燕达国际健康城”，占地面积50万平方米（不含附属用地），总建筑面积110万平方米，总投资约100亿元人民币，包括燕达国际医院、燕达金色年华健康养护中心、燕达医学研究院、燕达医护培训学院、燕达国际会议中心等5个项目。
通过远程可视系统，世界各地的人们都可以通过电脑清晰了解燕达国际健康城的全景和各功能及每座豪华的建筑。远程会诊通过宽大的屏幕，实现医生与患者零
距离沟通。燕达金色年华养护中心入住者的家人想探望亲人，也可以通过养护中心探亲室的屏幕，在家里利用电脑或电视屏幕，就可与亲人面对面亲切的交谈。
珠江地产与从化政府共同打造的“珠江生命健康城及科技CBD项目”（俗称从化珠江新城），规划总面积约2万亩，总投资超过500亿元。这一项目将集医疗、养生、教育、休闲、养老、总部经济于一体。以高端医疗和现代服务业为核心，依托“重粒子肿瘤治疗设备”等尖端医疗设备和技术，面向全球市场提供顶级的医疗健康、安养休闲、教育科研和后台服务等综合服务。
小结：与中小企业收购股权介入相比，打造医药健康城的投入资金要庞大的多，适合土豪地产公司玩。虽然前期对资金的要求会很大，但是能够极好地树立品牌影响力。
大型房企的手笔更大，选择一些在医疗行业有地位的机构进行合作，是与其身份匹配的进入方式。
案例：2013年，万科国际儿童医院项目签订了四方框架协议。万科企业股资产管理中心、上海新虹桥国际医学中心建设发展有限公司、复旦医疗产业投资公司等签署共同建设上海新虹桥国际医学中心复旦万科国际儿童医院的框架协议。按照协议，项目总投资2.5亿人民币，由万科企业股资产管理中心、上海新虹桥、复旦医疗三方出资，万科控股。出资方按照投资占股比例分享收益。同时可以通过为业主提供优惠就医、健康管理等增值服务，带动地产业务的发展。
小结：该种方式的优势是获取的医疗团队优秀，大品牌公信力强；劣势是门槛过高，耗资巨大，中小房企玩不起，只适合万科等大型实力房企玩。
篇二：2015年医院工作计划——给在传统思维下挣扎的医院经营者们
我们可以设想一下，在某一家医院集团宽大的会议室里，众多的高管们聚集一堂，表情凝重，他们要讨论的都是每个医院经营者关注的话题：
1、在互联网时代，如何实现线上线下如何互补、融合，怎么创造新的患者?
2、90后已经走上了主流舞台，如何和他们打交道?
3、下一个主流的传播平台在哪里？我们怎么提前占据制高点?
4、怎么和外部占有大量患者资源的垂直化平台合作，或者我们是否可以自己建立这样一个平台?
5、怎么在医院内部适应这种变革，需要哪些改革？
在现阶段，面对挑战，医院应该寻找方向和道路，远比医院现在做什么更重要！
可悲的现实是：很多传统医院对自己做什么很清楚，却不清楚的是“该做什么”。有一句话：死都不知道怎么死的。或者是猝死，或者是****。更极端的说，绞索架已经在屋外搭好，我们医院的有些经营者还在屋里睡大觉。想想电商，网上书店给实体店的冲击吧，数千家死亡的亡灵的呻吟应该还响在耳旁呢。
在“用产品让用户尖叫”和“从互联到移动互联，再到线上线下业务融合”的时代，我们不必惋惜，那些贴上厚重感的“传统营销”标签的医院垂死的挣扎，因为从来不是患者喜新厌旧，而是这些传统医院，沿用自己“传统的营销方式”为自己送葬。
让我们再回顾一下传统的医院营销吧。
1、常规广告。电视媒体，户外媒体，公关活动，百度竞价，半年之后，基本上医院就有病人来了。
2、做转诊，做渠道，多给渠道提成，看起来空间无限大。
3、打技术或者傍大款。如一些依托军队医院的承包科室，在独特领域占有优势或客户资源。还有打各种概念牌的。比如健康、绿色、生态、智能等等。
但是，最近一段时间，众多医院，经营都面临困难，为什么？对于未来的发展，经营者越来越没把握。现在做的事，同样的努力与投入，也许只达到10年前的五分之一的效果。砸广告，患者不感冒了；玩渠道，渠道要的利益比你预期的搞得很多。玩新概念，先天不足，难以找到一片蓝海；打技术牌，远水救不了近火，患者信不信也不知道。
问题出在哪?整个的医疗环境和市场格局都发生了质的变化，并且不以意志为转移！
如今的80后，90后消费群体，对于信息的接触习惯、对品牌的审美标准、购买决策的路径，彻底变了，从小众影响到大众，从大都市影响到小城市，从小行业影响到大产业。
去中心化的商圈，让患者不好找寻了。城市的开发，形成商圈的“去中心化”，大商圈不断细分为小商圈，直至细到社区单元。
10年前，北京人买东西扎堆去西单、王府井、大栅栏等传统商圈。现在呢，可以网购，可以去大卖场，可以去周边附近的购物中心，或者去自己心仪的社区小店。同样一个消费者，他买A通过网店，买B通过社区店，买C逛大卖场。商圈从地理和时间上，都被碎片了。
过去，莆田人搞医院，找到一大片处于城市中心地带的门脸房，低成本装修一下，就变成一家门面堂皇的医院，打一下电视广告，投几部公交车，做几场活动，消费者就认你了，于是，全城相当一部分的患者看病就有可能想到你。
但现在形势变了。众多小的诊所，网店，连锁，药店，网上社区，网上论坛等不断兴起，患者得到就诊信息的渠道由原来的报纸，电视，网络，户外灯箱分裂成十几个。你知道的是，患者最终确实看了病，但你不知道的是，他在什么时间，什么状况下已经把病看了。
去中心化的品牌，让品牌失重了。海尔、联想、美的，耐克、阿迪、李宁??过去30年，是品牌厮杀的30年，留下来的大小是个角儿。但以85后与90后为代表的新一代消费势力，从小就是品牌的消费者，是“被品牌包装的一代”，他们对品牌，“无特别，不新鲜”。
未来10年的主流购买力，经过了其父母辈对品牌的理性选择后，快速进入到感性消费时代。有多少品牌，能持续地讲一个好听的品牌故事，打动这些群体？难，几乎不可能!
这是一个去中心化的年代。你的品牌是你的，我的是我的。我今天全身名牌，明天淘点尾货也一样开心。尤其是过往打下江山的大品牌，现在，完全失重了！在新生代，你不会讲故事的那一刻，你就仅仅是一个名称。传统企业将用“传统营销方式”为自己送葬
患者的购买和需求，并没有发生质的变化，但发生质变的是：在更民主、更分散、更自我的大环境下，借助新技术的推动，患者对诊疗项目的信息获取途径、品牌的评价标准、购买方式的自由化、民主化倾向，已完全不同于以往。这直接影响了患者怎么接触到你的医院，怎么为你的医院打分，怎么掏钱包。
我们怎么做？没有人会坐以待毙，谁也不会自动的把头颅伸到绳索里，这就
需要我们抓住新的稻草。
在大中小三屏时代，“电视机”对应着传统营销沟通环境下的患者，“电脑”对应着互联网时代的60年代，而“智能手机”则裹挟着60,70年代，催生移动互联环境下的消费新生代则代表着80,90年代。
当互联网用户、智能手机用户、信用卡以及其他电子支付工具的用户、物流可便捷配送的用户，这四者交叉覆盖达到一定量值时，我们就要进行新的全渠道全触点营销模式。
这种营销是我们远离绞索架的唯一通路。
如今，我们的患者如今不再生活在唯一的地理场景、时间场景、购物场景和媒体场景，没有主流，只有混搭。可以说，传统营销方式已死，医院全渠道全触点营销模式已经占据了营销的舞台，这种全触点，就是一种以患者为全程关注点的渗透模式，是基于人与人、人与物、人与媒体高度互联的环境下，患者的决策路径发生质的改变，线下线上不再是独立、分行的渠道。这种模式，小米，苹果，京东，天猫的电商们都在采用着。
医疗行业，也不例外。医院必须在潜在目标患者的决策链条上，模拟、界定、选择如何影响患者、接近患者、感动用户的新方式、新地点和新介质，从而把控关键触点。
由于是以患者为中心的营销战略，必将打破原有的线上与线下分割、营销与销售分割的现实，成为新环境下，医院营销策略的必然选择。
线上线下无法分割患者对医院的品牌、诊疗产品、服务价格、口碑等信息的获取，在不同地点，可以自主自由地采取线上、线下“并存和双跳”的方式，打破现有线下与实体医院的单行单选的情况。
尤其是移动互联时代，智慧城市、智慧社区、智慧楼宇的全域覆盖，使得患者的决策路径，变得丰富、重叠和动态。从社群触动、从线上搜索、从口碑验证、从线下体验、从真实服务背书，等等，都具备了无缝链接、多向互转的基础设施，而这种基础设施必将固化患者的选择就医习惯。
在未来，患者用手要做的只有一项：在哪个环节或场景下单，随我选择。
所以，如果你的医院，告诉患者，我这里不能上网，我这里看不到其他患者的反馈和口碑，这里让我感受不到舒适和便利，价格太贵了，医生就想着开大处方??
对不起，你的医院永远都会面临着，患者流失的速度大于增加的速度。
其实，医院营销很简单，就是要做三件事：
本帖隐藏的内容
怎么让目标人群知道、怎么让目标人群亲近、怎么让患者满意并愿意为之分享传播。
在现在，大多数医院，还一直把营销，定位于狭义的广告和竞价的拉客。营销工作，也都放在了品牌部门。品牌部门平常做什么呢？做完VI、CI之后，就是忙着年度季度的广告、活动、竞价的投放。做着做着，品牌部就变成了第三方合作商在医院里面的代理商。品牌能力基本废了！
因为，论对营销的新技术、数字化营销方法的理解，不如第三方，于是经常被第三方忽悠，而后再忽悠医院的领导。
而论对客户需求与顾客痛点的理解，又不如医生和现场一线的导医和咨询，于是经常被一线人员责难。
你千万别说，医院品牌部只负责广告和品牌，如果真是那样，忙完上述的常规工作之后，这个部门基本可以歇菜或分流。
与传统品牌部门不同的是，在医疗全渠道全触点营销模式里，营销对象的界定、内容的生产、方式的选择，品牌部和医院的业务部门应该前所未有地协同，将前所未有地一体化。转化趋势是：
一个是从职能转化为功能。
在全渠道营销的环境下，没有一个独立的部门可以全面承担营销工作的功能。
不同渠道的用户，不同场景下的用户，只要你不希望他只是被动接受信息，
那就都需要第一时间，借助相应的营销工具与之互动。其中，有品牌部的工具开发，也有一线销售部的工具使用，包括客服，回访，导医等等部门。
这就对医院品牌部巨大的挑战，相对独立的网络部门也一样不能担当。这就要求，必须站在患者决策路径上，把传播和互动的功能，分解到医院的不同组织中如医生、渠道、客服、导医、回访等。
早些时候，有些医院倡导全员营销，推崇的是在医院里，人人都是销售。现在则必须说：在医院，人人都是品牌部。
另一个就是从集中转化为分散的多触点营销。依然是内容为王，但内容的生产者再也不是传统的品牌部或公司某个部门，而是分散在医院全渠道全触点营销模式的路径里，由医院各个诊疗项目中各类角色自行生产和传播。
比如，整形医院现场咨询在现场咨询室为求美者提供的体验对比案例视频，就要快速上传到信息共享中心，促动那一刻其他同类终端同类求美者的兴趣。
再比如，在回访部门，得到了某位缓和用户的优秀的反馈意见，就需要把这种那个反馈意见，及时上传到医院的APP湖综合微博，微信中，启动口碑的传播??上述的工作需要一个医院框架里的整体系统的协调，不是某个部门能解决的。
我们正走向完全以患者为中心的时代，开展医院全渠道全触点营销模式是解决之道!
已经规模化的品牌医院或者连锁集团，如果无视这种现象的存在，都将殊途同归地打回原形。可以说，三年内，一批传统型医院，都将从消费者心智中消失，只有建立全渠道全触电的营销策略，你的目标患者才能进入你的猎取范围，才能获得生存乃至发展的空间。
篇三：房地产与医院联动方案
XX医院职工联谊活动方案
一、活动目的
为丰富职工业余文化生活，为增强职工体育锻炼意识，双方定期举办职工体育友谊赛事；
为职工提供专属职工特价房源，同时为职工购房制定最佳置业计划。
二、活动主题
健康有“佳”
“XX杯”职工体育友谊赛
三、活动时间
双方进行协商
四、活动内容
1、和院项目驻点宣传
院方提供宣传场地（门诊大厅、食堂、电梯口），用于XX置业做项目宣传
2、专属特价房源展示（详细房源见附件）
XX置业为院方职工制定专属特价房源，该房源享有销售底价优势，购买该房源的职工需提供院方开具的职工证明方可享受该特价政策。
3、体育赛事联谊
双方共同商讨、制定一些列职工体育友谊赛事，XX置业以冠名形式介入，为赛事提供赛事奖项赞助、服装赞助、运动饮料赞助。
注：1、由于各项体育比赛都有特定的规则，以下赛事的表述较为简易，具体执行需再行协商；2、以下赛事经双方共同商讨后可筛选。 3.1 游泳比赛
以友谊赛形式举办，邀请院方职工参与赛事，分为男子组和女子组，视院方报名情况设定赛事规模，若院方报名人数不足，可发动和院业主或周边企业职工共同参与。
比赛规则：60米自由泳设置参与奖及前三名奖项。 比赛场地：XX置业会所。 奖项预算：
3.2 三人篮球赛
以三人（半场）形式举办，邀请院方职工参与，视报名情况设定赛事规模。若院方报名人数不足，可发动和院业主或周边企业职工共同参与，报名人数不可低于10组。
比赛规则：预赛、淘汰赛全场10分钟比赛时间；预赛、决赛采取抽签
形式进行。
比赛场地：XXXX小区 奖项预算：
注：由于该项赛事规模较大，建议与周边企业联动报名，报名组数不可低于10组。
3.3 羽毛球比赛
以男子单打、女子单打形式举办，邀请院方职工参与，视报名情况设定赛事规模。若院方报名人数不足，可发动和院业主或周边企业职工共同参与，报名人数不可低于20人。
比赛规则：全场采取淘汰赛形式，以抽签方式决定各自对手，赢则晋级，输则淘汰。
比赛场地：就近租赁 奖项预算：
3.4 乒乓球比赛
以单打、双打形式举办（男女不限），邀请院方职工参与，视报名情况设定赛事规模。若院方报名人数不足，可发动XX业主或周边企业职工共同参与，报名人数不可低于20组。
比赛规则：以11分制为计分标准，采取淘汰赛形式，以抽签方式决定各自对手，赢则晋级，输则淘汰。 比赛场地：XX会所 奖项预算：
五、合作方式
XX置业：
提供各项比赛场地。同时提供运动员服装、饮料、奖项设置；
若比赛人员不足时，发动XX业主、周边企业职工资源，保障报名人数达标。 院方：
在员工食堂提供一个展点，用于展示项目宣传广告； 在门诊大厅、体检大厅提供一个展点，用于放置书报架；
负责邀请职工及其家属报名参与比赛。
六、活动预算
注：以上赛事所产生的费用为初步预算，以实际执行为准。
七、工作安排